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17. März 2021 Florian Kappert
Workflows & Automatisierung für Finance Executive 27 Min.
Heute wollen wir mit Chris aus unserem Sales-Team darüber sprechen, welchen Mehrwert Bilendo unseren Kunden bietet - warum haben sie sich für unsere Lösung entschieden? Vor allem unter dem Aspekt, dass in Enterprise-Unternehmen nicht einer allein, sondern das sog. "Buying-Center", welches aus den verschiedensten Persönlichkeiten und Abteilungen besteht, entscheidet.
Des Weiteren werden wir darüber sprechen, wie der Prozess der Digitalisierung erfolgreich umgesetzt werden kann, während Prozesse und Mitarbeiter davon profitieren.
Florian Kappert:
Hallo und herzlich willkommen zu unserer nächsten Episode des Risk Different Podcast, den Podcast für Finanzverantwortliche, Buchhalter, Credit Manager und allen, die sich für das Thema Effizienzsteigerung im Finanzbereich interessieren.
Mein Name ist Florian Kappert und ich freue mich heute über unseren Gast Christopher Stützel, der bei uns für unser Neukundengeschäft verantwortlich ist.
Hallo Chris!
Christopher Stützel:
Hallo Florian, freut mich sehr, heute dabei zu sein.
Florian Kappert:
Cool, freut mich auch, dass du da bist.
Ich glaube, Chris, wir wollen uns heute nicht über das Thema Corona unterhalten. Ich glaube, Corona kann schon fast niemand mehr hören. Stattdessen wollen wir uns über ein Thema unterhalten, das eigentlich auch niemand mehr hören konnte, bevor das ganze Corona-Thema los ging, nämlich die Digitalisierung und den Prozess der Digitalisierung.
Ich hatte vor einem Jahr den Eindruck, dass es irgendwie ein Buzzword geworden ist und es niemand mehr wirklich greifen konnte. Jeder macht Digitalisierung, niemand macht Digitalisierung, was ist eigentlich Digitalisierung und wie funktioniert der Prozess der Digitalisierung?
Ich finde es da total spannend, mit dir darüber zu sprechen. Du bist ja jeden Tag mit ziemlich vielen Kunden und Neukunden im Kontakt und du bist ja quasi unser Barometer, was das Thema betrifft: "Was kommt denn gerade an?"
Mich würde deine Einschätzung absolut interessieren: Wie ist denn der Stand der Digitalisierung jetzt, ganz allgemein gesprochen und vielleicht auch ein bisschen spezifischer auf den Bereich Credit Management, Finanzprozesse und Buchhaltung bezogen? Was denkst du?
Christopher Stützel:
Ja vielen Dank, Flo. Die Frage ist absolut treffend. Da könnte man jetzt sicherlich stundenlang darüber philosophieren und mit Sicherheit auch eine ganze Menge schlauer Sachen von sich geben.
Ich glaube, der Fakt, dem wir aktuell alle gegenüberstehen, ist, dass Digitalisierung die Zukunft bedeutet und inzwischen halt weit mehr ist, als einfach nur ein: Wir probieren ein Projekt aus oder wir möchten hier eine Technologie für uns finden, die Problem X vielleicht löst.
Häufig finden diese Themen so einfach nicht mehr statt und da muss ich ehrlich gestehen, das finde ich auch gut, dass man das heutzutage einfach von sich schiebt.
Als Beispiel kann man sich die Deutsche Bank angucken, die fast eine Milliarde ausgegeben hat, um sich mit dem Thema Blockchain auseinanderzusetzen, um dann festzustellen, dass es da eigentlich keinen richtigen Use-Case für die Banken gibt.
Florian Kappert:
Noch nicht, vielleicht.
Christopher Stützel:
Noch nicht, vielleicht, ja. Das zeigt natürlich auch, dass es ein sehr kostenintensives Thema ist dahingehend und wenn wir speziell auf den Finanzbereich gucken, muss man ganz offenherzig sagen: Digitalisierung hieß halt bis dato Excel, was durchaus ja ein digitales Werkzeug ist, aber mit dem Stand der heutigen Technik nur noch wenig was mit Digitalisierung tatsächlich zu tun hat.
Florian Kappert:
Ja.
Christopher Stützel:
Und das stellt natürlich auch unsere Interessenten und unsere Kunden vor völlig neue Herausforderungen, wenn es dann vor allem um den Bereich Skalierbarkeit gehen soll.
Florian Kappert:
Ja, ich finde, das ist - ich weiß gar nicht mehr, wo ich es gehört habe, aber es ist ein sehr schöner Begriff gefallen - das Thema "Digitalisierungs-Kosmetik".
Also ich glaube, es wurde auch sehr viel im Bereich der Digitalisierung getan, um den Anschein zu erwecken, dass hier irgendwas digitalisiert wird. Es wurden wahnsinnig viele spannende Prozesse auch angestoßen, es gab nicht nur letztes Jahr, sondern, ich würde sagen, in den letzten 5 Jahren viele Unternehmen, die die Digitalisierung für sich auf die Agenda geschrieben haben und dann Projekte gestartet haben, ohne den konkreten Nutzen zu hinterfragen. Und ich finde - jetzt sind wir doch wieder bei Corona, aber das eignet sich als gutes Beispiel - jetzt wurde klar: "Was hilft denn wirklich?"
Also plötzlich wurde es eng, dem ein oder anderen Unternehmen regnete es irgendwie rein und irgendwie sollte die Digitalisierung ja vorher das Unternehmen skalierbarer machen oder belastbarer machen oder kosteneffizienter machen oder was auch immer der Grund für die Projekte war.
Oft hat sich gezeigt: "Ja okay, wir haben da vielleicht irgendwas ganz Nettes gemacht, aber mit unseren Kernprozessen haben wir uns nicht auseinandergesetzt, die sind so geblieben, wie sie sind."
Aus meiner Perspektive heraus haben die Unternehmen begonnen, ihre Kernprozesse anzufassen, und angefangen dahin zu gehen, wo es wehtut.
Ich weiß jetzt nicht, ob das auch dein Eindruck ist, vielleicht ist es auch Wunschdenken. Wie siehst du das?
Christopher Stützel:
Ich sage immer: "Überraschung, Überraschung!" Das große Thema dort ist, dass man im Grunde genommen sehr oft ein Projekt angegangen hat, wie man klassischerweise etwas verändern will. Man sagt: "Ich will alles so lassen, wie es ist, es soll jetzt bloß bunter und schneller werden."
Und das funktioniert sehr gut, wenn ich vom Kleinwagen auf einen Sportwagen umsteige, dann habe ich halt immer noch ein Auto und immer noch ein Auto-Fahrerlebnis und die Straße, die ich benutze um zur Arbeit zu fahren, bleibt die gleiche Straße. Vermutlich werden sich auch die Tempolimits nicht allzu häufig auf dem Weg dorthin verändern.
Das sind in der Digitalisierung jedoch ganz andere Schemata. Ich muss, wenn ich wirklich gut digitalisieren will, auch bereit sein, wirklich die Veränderung mitzugehen und ich glaube, jeder muss sich da einfach bewusst sein: Mit der Einführung von Software oder einer entsprechenden Schaffung neuer Strukturen, Tools und Möglichkeiten resultiert schlussendlich auch eine ganze Menge Chancen, aber halt einfach auch der Fakt, dass ich mich mit mir selber auseinandersetzen muss, dass ich mich selber verändern muss und dass ich das langfristig tun muss.
Florian Kappert:
Sagst du an der Stelle dann, dass wir - um deine Metapher aufzugreifen - eine andere Straße in die Arbeit nehmen müssen? Also müssen wir plötzlich anfangen, komplett anders zu arbeiten, um auch wirklich intern zu anderen Prozessen zu finden und unser eigenes Tun komplett zu hinterfragen oder was meinst du damit?
Christopher Stützel:
Gute Frage! Also was ich damit tatsächlich meine, um auch gerade bei der Metapher zu bleiben, ist nicht einfach nur vielleicht eine andere Straße zu nehmen, weil ich ja schlussendlich dann bloß auf einem anderen Weg dasselbe erreiche, sondern halt einfach mal eine andere Option auszuloten und zu sagen - auch hier natürlich ein bisschen die Brücke zu Corona: "Vielleicht bleibe ich einfach mal zuhause."
Das kann natürlich auch schlussendlich Veränderung bedeuten, wenn von zuhause aus gearbeitet wird und aus einer vielleicht dezentralen Struktur eine zentrale Struktur gemacht wird, was ja durchaus auch Effizienz bieten kann.
Um ganz konkret auch mal ein Beispiel aus unserer Welt einzubringen, ist es häufig das Thema, dass man sagt: "Ja, es gibt bestimmte Bereiche oder bestimmte Fälle, da muss ich den Customer-Support anfragen, damit der dann z. B. nochmal die Rechnung rausschickt."
Jetzt stellt man sich natürlich die Frage: "Warum tut er das so?"
Das sind Prozesse, die sind in den Unternehmen so gewachsen, die haben sich etabliert. Das hat auch ein Stück weit was mit der Kundenbeziehung zu tun. Da könnte man durchaus fragen: Warum kürzt man das nicht ab? Warum kommuniziert man diesen Schritt erst und läuft dann Gefahr, dass der unterwegs tatsächlich verloren geht, um sich damit natürlich auch ein bisschen Ärger ins Haus zu holen, anstatt dass man ihn einfach direkt erledigt?
Das "Warum" lässt sich relativ einfach beantworten: Weil es die Tools und die Mittel an der Stelle einfach häufig gar nicht hergeben. Das ist auch ein bisschen gewachsen.
Florian Kappert:
Das, was du ansprichst, ist wahrscheinlich das Thema Medienbruch, oder? Also unterschiedliche Systeme, unterschiedliche Parteien, die mit Software arbeiten oder nicht mit Software arbeiten, aber trotzdem Teil des Prozesses sind. Dann wird es halt schwierig, wenn Medienbrüche entstehen.
Christopher Stützel:
Ja absolut! Also das ist zum einen mal ein ganz großes Thema, aber es ist halt einfach auch eine Frage der Verwendung dieser Medien oder dieser Tools, die ich schlussendlich habe und das ist ja nicht nur das Thema Medienbruch.
Man will häufig einfach die Arbeit nicht bei sich haben, weil man weiß, dass es mit einem gewissen Aufwand verbunden ist, also schiebe ich das irgendwo anders hin. Wir verlagern ja heutzutage sehr viel bei der Arbeit, bis hin tatsächlich zu ganzen Konstrukten, die dann eventuell in sogenannten Financial Shared Service Centern münden. Wobei ich das auch tatsächlich für das größte Extrem halte, wenn ich sage: "Ich muss irgendwie die Arbeitslast reduzieren, ohne hier großartig auf digitale Mittel zu setzen."
Auf der anderen Seite können wir uns natürlich auch immer mal wieder selbst hinterfragen: "Wie habe ich denn eigentlich damit gearbeitet oder warum arbeite ich damit eigentlich so?" Das ist auch gar kein Vorwurf an die Unternehmen oder auch kein ewiges Fingerzeigen und Fingergehebe, also dieser berühmte deutsche Zeigefinger, der gerne mal in der Luft hängt.
Das ist etwas, was ich ehrlich gesagt auch nicht ganz nachvollziehen kann. Weil, die Leute in den Unternehmen arbeiten halt mit den Mitteln, die ihnen zur Verfügung gestellt werden.
Vielleicht noch eine andere Metapher zu dem Thema: Wenn ich in einer Schreinerei mit einem Handhobel arbeite, kann ich nicht erwarten, dass die Leute in derselben Geschwindigkeit arbeiten, wie mit einer Bandschleifmaschine in der Schreinerei nebenan, das funktioniert halt nicht.
Florian Kappert:
Ja, das stimmt. Ich sehe da jetzt zwei Kernaussagen. Irgendwie haben die Unternehmen vielleicht prozessual noch den ein oder anderen Bruch drin, vielleicht auch den Prozess falschrum aufgegleist oder ihre Prozesse falschrum implementiert in den letzten Jahrzehnten. Und die Digitalisierung ist einfach eine Bewegung, die die Unternehmen jetzt zum Nachdenken bringt, dass sie sagen: "Das wollen wir eigentlich wieder gerade ziehen, wir befassen uns damit selber und wir wollen da unsere Medienbrüche aus dem Prozess bekommen."
Zum anderen noch ein bisschen mehr Vogelperspektive an der Stelle. Die Unternehmen hinterfragen vielleicht auch die Lösungsansätze. Also wie du es eben gesagt hast, musste ich schon auch an unsere Kunden denken. Ist denn eine Prozessoptimierung der richtige Schritt oder mache ich vielleicht ein Outsourcing, also will ich das ganze Problem loswerden? Wie möchte ich mein Problem eigentlich lösen? Über eine Prozessoptimierung oder über einen Dienstleister oder einfach nur eine Verlagerung des Prozesses, um die Prozesskosten zu reduzieren? Dieser Fragestellung müssen sich die Unternehmen jetzt stellen.
Das ist natürlich keine neue Fragestellung, das ist eine Fragestellung, die gibt es seit Tausenden Jahren: "Wie will ich das jetzt besser hinbekommen?" Ich denke, in den letzten Jahren, und das kriege ich noch nicht so richtig zusammen, vielleicht kannst du mir dabei helfen, da gab's eigentlich zwei Bewegungen.
Eine Zentralisierungsbewegung, es wurden Shared Service Center gegründet und plötzlich wurden Prozesse zentralisiert und oft - das ist wiederum eine aktuelle Bewegung - gibt es eine Dezentralisierungsbewegung, weil wir plötzlich anfangen, die Prozesse wieder an Ort und Stelle zurückzuholen, weil wir plötzlich feststellen, dass die Arbeit in den Shared Service Centern automatisiert wurde und ich die Shared Service Center jetzt so gar nicht mehr brauche.
Also ich habe erst alles in dem Shared Service Center konsolidiert und im nächsten Schritt löse ich das Shared Service Center wieder auf und verlagere die Prozesse wieder an Ort und Stelle im Sinne eines Self-Services oder zurück in die Firmenzentrale.
Das bringe ich noch nicht so richtig zusammen, weil eigentlich ist es gegenläufig. Wie nimmst du das wahr?
Christopher Stützel:
Ich glaube, da müssen wir nochmal zwei Schritte zurückgehen. Der Grund, warum ich so etwas sehr häufig tue, hat in der Regel einen sehr innovativen Gedanken. Man möchte durch die Schaffung von Freiräumen und mehr Zeit, wie das am Ende gestaltet wird oder was da der Aufhänger dahinter ist, das steht an anderer Stelle, schlussendlich einen Veränderungs- und Innovationsgedanken schaffen, und daraus resultiert dann eine Aktivität.
Wenn wir jetzt auf den Punkt der Digitalisierung nochmal zurückgehen, ist das in den letzten Jahren sehr häufig genutzt worden, um vermeintliche Innovationen zu finden oder gar für sich zu erfinden. Gerade im Bereich IOT wurden z. B. verschiedenste Sensoren in Maschinen gehangen, woraus sich völlig neue Geschäftsmodelle ergeben haben. Ich glaube, eines der berühmtesten Beispiele ist Hilti mit: "Wir verkaufen keine Bohrmaschine mehr, sondern Löcher." Das ist natürlich ein ganz klares Zeichen der Veränderung der Geschäftsmodelle schlussendlich.
Der Punkt ist eigentlich, dass ich sehr häufig erstmal nachgucken muss, und das ist die Veränderung, die wir auch wahrnehmen. Bringt eine mögliche Digitalisierung diese notwendige Innovation?
Ich glaube, da hat sich der Wind komplett gedreht an der Stelle und deshalb tun sich mit Sicherheit auch momentan noch viele klassische Systemhäuser hart, die in den letzten Jahren - könnte man jetzt mal abfällig sagen - wie die Made im Speck gelebt haben, weil sie einfach Innovationsprojekte gemacht haben, wohlwissend dass vielleicht wenn überhaupt 60% schlussendlich dauerhaft umgesetzt werden. Aber der Weg ist ja auch schon ein Mittel, um seine Existenz zu sichern.
Florian Kappert:
Hat das was mit Verantwortung zu tun?
Christopher Stützel:
Ja, absolut!
Florian Kappert:
Also dass Innovationsprojekte mit Verantwortung, mit einer Verantwortungsübertragung zu tun haben, wenn man sagt: "Wir machen jetzt hier irgendwas." Und das ist vielleicht eher ein AutoSync Projekt oder irgendwie einen Digitalisierungs-Kosmetik-Projekt, wie ich es eben genannt habe, einfach um etwas zu tun oder um die Verantwortung auch loszuwerden und zu sagen: "Naja wir wollen den Prozess eigentlich gar nicht selber machen, wir stülpen das jemand anderem über oder wir geben den ganzen Prozess außer Haus, im Sinne von aus den Augen aus dem Sinn."
Jetzt merkt man: "Ich kann am Markt und im Wettbewerb nur lange bestehen, wenn ich selber Herr meiner Prozesse bin und selber eine gewisse Exzellenz in meinem operativen Geschäft entsprechend unterbringe. Ich kann es nicht loswerden, weil die Probleme sind nicht weg, nur weil ich sie an jemand anderen übertrage."
Christopher Stützel:
Ja. Innovation bedeutet ja nicht zwingend Digitalisierung.
Die Frage ist hier: Was wurde in den letzten Jahren immer wieder so ein bisschen übersehen? Und das hat auch tatsächlich dazu geführt, dass man heute mehr drüber nachdenkt: Will ich das denn? Will ich das denn auch genau so?
Die Treiber können da ganz mannigfaltig sein, das muss nicht ein Shared Service Center sein, wenn wir z. B. auch speziell in den Bereich der Working-Capital-Verbesserung in den Unternehmen gucken. Hier möchte ich meine Kennzahlen ein bisschen nachschärfen, ich möchte meine Lieferantenverträge nochmal nachgehen, ich möchte aber auf der debitorischen Seite kürzere Zahlungsziele haben und so weiter und so fort, um meine Liquidität schlussendlich zu verbessern.
In der Vergangenheit hat man hier sehr klassische Hands-on-Prozesse geschaffen und der Prozess bestand halt immer aus dem Kopf und zwei Armen und dann sind diese Arme auch häufig Hand in Hand wie eine Kette gegangen. Wehe dem, irgendeiner wurde irgendwie befördert, hat das Unternehmen verlassen, hat den Bereich verlassen, hat sich selbst irgendwie weiterentwickelt oder wurde vom Unternehmen weiterentwickelt und hat sich dann daraufhin eine neue Position geschaffen, die benötigt wurde, dann bricht so eine Kette einfach sehr, sehr schnell.
Florian Kappert:
Okay, interessant.
Christopher Stützel:
Das heißt, diese neuen Prozesse, die hier natürlich keine Substanz hatten oder einfach keine Substanz auf Dauer haben können, die können dann kurzzeitig einen Effekt zeigen und irgendwann mal nach zwei, drei oder vier Jahren, also ich rede hier nicht von Wochen oder Monaten, sondern durchaus von Jahren, bricht dieses Kartenhaus wieder in sich zusammen.
Heute sind wir an einem Punkt angekommen, bei dem wir sagen können: Wir können mit der Digitalisierung gerade solche Themen so stützen, dass das Kartenhaus einfach in Zukunft nicht mal mehr wackelt, weil ich in Zukunft meine Prozesse, die ich dort definiert habe, auf einer digitalen Plattform habe und die wird mich im Zweifelsfall nicht verlassen, außer ich schmeiße sie raus. Aber das ist natürlich eine andere Diskussionen an der Stelle.
Florian Kappert:
Ja.
Christopher Stützel:
Und erst jetzt kriege ich eigentlich auch wirklich die Möglichkeit, diesen Prozess nochmal zu analysieren und auch nochmal nachzuschärfen. Weil solange ich einen Kopf und zwei Arme dazwischen habe, hat er entweder auch noch andere Dinge zu tun.
Und es gibt natürlich - und das ist etwas, das völlig menschlich ist und was auf gar keinen Fall ignoriert werden sollte bei jeder Art der Veränderung des Unternehmens - die persönliche Angst des Mitarbeiters, die da mitschwingt, dass er ersetzt werden könnte, aus welcher Sicht oder aus welchem Grund das auch immer stattfinden soll.
Florian Kappert:
Ich denke, das ist ein gutes Stichwort. Würdest du sagen, Digitalisierung muss sich rechnen?
Christopher Stützel:
Also wir sagen ja bei uns im Vertrieb immer: "Kein Business ohne Business Case." Das ist aber natürlich so ein bisschen eine argumentative Frage. Das hängt auch ein Stück weit damit zusammen, dass diese "Innovationswut" der letzten Jahre auch dazu geführt hat, dass natürlich viel Geld verbrannt wurde.
Das hat die Vorstände auch sensibilisiert und sie haben dann auch gesagt: "Okay, Jungs, jetzt ist Schluss, ihr habt lange genug gespielt, jetzt will ich harte Fakten sehen. Wenn ihr was haben wollt und ihr glaubt, dass es euch weiterbringt, dann will ich das auch in Zahlen irgendwie abgebildet haben."
Was da schlussendlich die Konsequenzen sind, ob ich dann wirklich anfange, Mitarbeiter oder FTEs, wie wir sie auch gerne nennen, dann tatsächlich auch streiche, sei es komplett aus dem Unternehmen oder nur aus den Prozessen heraus, und sie dann vielleicht irgendwo anders hin verlagere, das ist wieder ein anderes Thema.
Florian Kappert:
Ja.
Christopher Stützel:
Fakt ist allerdings auch, dass wir selbst oder auch unsere Interessenten und unsere Kunden immer einen sehr starken Fokus darauf haben: Was bringt mir das? Natürlich ist ein Business Case ohne "Use" dahinter, wenn ich nicht herauskristallisieren kann, dass ich einen Mehrwert mitbringe.
Jetzt ist es aber am Ende des Tages eine kulturelle Frage des Unternehmens, wie ich damit umgehe. Was ich sehr schön finde und das ist eine Entwicklung, die ich momentan sehr stark wahrnehme: Es geht nicht mehr alleine darum, Kosten zu drücken oder Kosten mit aller Gewalt zu reduzieren, sondern es geht darum, sich einerseits auf Eventualitäten vorzubereiten. Ich sage auch immer ganz gerne: "Die Sandsäcke füllen, bevor das Hochwasser kommt."
Auf der anderen Seite gibt es aber auch ganz häufig die Situation und das ist auch etwas, was mich wirklich persönlich sehr freut, wenn man einem Finanzvorstand gegenüber sitzt, dass dieser sagt: "Herr Stützel, wissen Sie, ich sehe doch, wie meine Leute da unten absaufen. Wir wachsen und wachsen und wachsen und haben dabei so ein Stück weit unsere Mitarbeiter vergessen nach hinten raus. Die haben natürlich auch mit der Größe des Unternehmens oder mit dem Wachstum des Unternehmens eine steigende Zahl an Aufgaben, an Problemfällen, mehr Belastungen und Überlastungen."
Florian Kappert:
Ja, das stimmt.
Christopher Stützel:
Häufig höre ich dann: "Ich muss da wieder Arbeitslast rausnehmen. Das kann nicht sein, wenn ein Kollege im Urlaub ist, dass alle anderen krank werden, weil die einfach in der Arbeit ersaufen. Das ist ja auch kein Arbeitsklima, das auf Dauer Spaß macht. Es macht mir keinen Spaß, das macht den Mitarbeitern keinen Spaß und das ist natürlich schon ein Signal, dass hier auch immer der Mensch im Mittelpunkt stehen sollte."
Prozess der Digitalisierung: Der Mensch steht im Mittelpunkt
Florian Kappert:
Ja. Das heißt, Digitalisierung muss sich nicht zwangsläufig rechnen oder Digitalisierung sollte sich rechnen. Aber man darf die Langfristigkeit nicht aus dem Auge verlieren, weil Innovation hat ja auch ein Stück weit was mit einer gewissen Vision zu tun. Also ich möchte etwas umsetzen, was vielleicht erst in ein paar Jahren, wenn das Hochwasser eintritt, um deine Metapher aufzugreifen, seine wahre Wirkung zeigt.
Und das ist auch das, was ich eingangs gesagt habe: Ich glaube, dass viele Digitalisierungsprojekte der letzten Jahre einfach der Corona-Krise nicht standgehalten haben. Viele sagen jetzt: "Mist, das hätten wir eigentlich vorher machen können." Man war viel zu naiv und dachte auch, dass sowas gar nicht passieren kann.
Ich hoffe sehr, also natürlich nicht ganz uneigennützig, aber auch für die Unternehmen da draußen, dass diese Themen angegangen werden, weil ich glaube, dass wir alle noch wahnsinnig viel Luft nach oben haben und moderne Arbeitsweisen gebrauchen können.
Es muss ja nicht immer Software sein. Nicht nur Software ist die Lösung aller Probleme, sondern einfach auch eine Änderung der Unternehmenskultur, eine Änderung der Arbeitsweisen und der Kollaboration, und dann am besten das Ganze gestützt durch eine moderne Software.
Ich glaube, das ist einfach die Zukunft der Arbeit, und ich hoffe sehr, dass die Unternehmen sich mit dieser Fragestellung auseinandersetzen und sich fragen: "Wie wollen wir denn arbeiten? Was sollen wir denn für ein Unternehmen sein? Wie wollen wir uns am Markt positionieren?" Und dann: "Welche Prozesse wollen wir dazu benutzen, um unser Ziel zu erreichen und so ein bisschen diese alten Zöpfe abzuschneiden?"
Das ist schon auch eine große Aufgabe von uns bei Bilendo, dabei zu helfen diese Diskussion auch zu führen. Das hat jetzt noch gar nichts mit einer Softwareimplementierung zu tun, sondern einfach nur damit, über die Themen zu sprechen und zu sagen: "Wie könnte man es denn machen?"
Das ist ja oft gar nicht so einfach für die Mitarbeiter im Unternehmen, weil die Prozesse sind so, wie sie sind. Da hängen 1000 Ketten aneinander, so wie du es gesagt hast, da stehen viele Personen, die entsprechend auch einfach die Anweisungen haben, diesen Prozess so durchzuführen. Und es kann schlicht und ergreifend auch einfach niemand aus der Reihe treten, genau aus dem Grund, den du eben gesagt hast, weil wenn einer das Glied verlässt, dann wird der Prozess zunächst einmal schlechter.
Also sollte niemand das Glied verlassen. Währenddessen sollen wir jetzt den ganzen Prozess umstricken und das klingt für mich immer so ein bisschen, wie als würde man einem Marathonläufer beim Laufen die Schuhe wechseln.
Das ist echt eine Herausforderung, die die Unternehmen jetzt haben. Sie sollen gleichzeitig im laufenden Betrieb neue Prozesse implementieren, neue Aufgaben und neue Arbeitsweisen kultivieren und eine neue Unternehmenskultur einführen, ohne dabei ihre Operationalität aufzugeben. Das ist eine große Aufgabe finde ich.
Christopher Stützel:
Ja, absolut! Was hier auch sehr, sehr wichtig ist und das ist auch so ein bisschen im Trend, auch gerade im Rahmen der Digitalisierung, dass die Leute einfach immer stärker mitgenommen werden.
Also wenn ich auf meine eigene Vertriebsvergangenheit gucke, dann haben wir sehr häufig ein bis zwei Ansprechpartner gehabt. Mal im Einkauf, vielleicht noch die Geschäftsführung dazu oder irgendwas und dann haben die zwei eine Entscheidung gefällt, warum ein Produkt oder ein Service eingekauft wurde oder nicht. Manchmal kam noch ein Dritter aus einer Fachabteilung dazu und das war's.
Wenn wir heute solchen Veränderungen gegenüber stehen, dann sind das unternehmenskulturelle Veränderungen. Wir reden hier nicht mehr nur über Arbeitsmittel, und dessen müssen wir uns bewusst sein.
Nicht nur die Unternehmen verändern sich, sondern eben auch die Art und Weise und der Grund oder an wen die Produkte verkauft werden. Auch im B2B-Vertrieb, den ich jetzt seit gut über zehn Jahren doch sehr aktiv und auch sehr erfolgreich betrieben habe, nach wie vor noch gerne betreibe und mein Herz dafür schlägt - könnte man so sagen - habe ich schon gemerkt, dass es mittlerweile oft sechs, sieben, acht und teilweise bis zu zwölf Personen sind. Und da gehören natürlich auch ganz viele dazu, die am Ende des Tages an der Basis sitzen und schlussendlich auch Bilendo nutzen könnten oder potenziell nutzen werden in der Zukunft.
Die haben natürlich einen gewissen Anspruch, die haben natürlich auch gewisse Ängste, die auch sehr offen geäußert werden und das halte ich auch für sehr wichtig, dass man gerade in diesen Gesprächen ganz offen in den Dialog geht und seine Fragen von Anfang an stellt, aber sie auch im Nachgang nochmal wirklich nachschießt und sie nicht einfach für sich behält, sondern da wirklich in den Dialog geht.
Es ist einfach sehr wichtig geworden, und der Prozess der Digitalisierung, so eine Entwicklung und Veränderung im Unternehmen, die funktioniert nur, wenn sich das Unternehmen verändert. Was ich damit meine ist: Ich kann natürlich aus einer weißen Fassade eine blaue Fassade machen, aber ich werde immer noch die alten öden Möbel innen drinnen haben, wenn ich sie nicht rausschmeiße. Das kriege ich nur hin, wenn wirklich alle mit anpacken, alle Lust drauf haben, und dazu muss auch eine gewisse Entwicklungsbereitschaft da sein.
Deshalb hat sich auch gerade das Thema B2B-Vertrieb sehr intensiv verändert. Intensiv dahin gehend, dass der Mensch einfach immer stärker - ich hab's vorhin schon mal angesprochen - tatsächlich im Mittelpunkt steht und das nicht nur in diesem Kaufprozess, sondern einfach am Ende nach hinten raus mit dem Nutzen.
Wir begegnen teilweise Branchen, z. B. im Automotive-Bereich, bei denen teilweise jeden Tag mit 80 und mehr Tools parallel gearbeitet wird. Das ist nicht so, dass sie 80 Tools im Haus haben, die werden täglich bedient und damit muss gearbeitet werden. Das heißt, potenziell jeder, der dort anruft und eine Software verkaufen will, platziert dort die hundertste Lösung, die sie dann nutzen müssen.
Die Akzeptanz zu schaffen ist eine gewisse Herausforderung. In anderen Branchen sind die mit deutlich weniger Tools unterwegs und wollen vielleicht nur mit der ERP-Umgebung arbeiten und es soll alles nur innerhalb dieser ERP-Umgebung, wie z. B. SAP, Dynamics oder Oracle, laufen, weil das kennen sie und das ist vertraut.
Dafür braucht es natürlich nicht nur Verständnis auf der Seite der Verkäufer heutzutage, sondern auch wirklich den Mut des Gegenübers zu sagen: "Ich stelle mich dem, ich stell mich meinen eigenen Konflikten, die ich damit habe, meinen eigenen Herausforderungen, die sich daraus stellen können."
Bei allen, denen ich in den letzten zehn Jahren begegnet bin, speziell aus dem IT-Umfeld, ob das jetzt im Bereich Cyber Security war oder das Thema 3D-Druck war, war das für alle Beteiligten eine Riesenchance daran zu wachsen, sich weiterzuentwickeln und wirklich etwas Tolles zu schaffen.
Wie oft haben wir denn jemanden beneidet, der vielleicht bei Porsche arbeitet oder hier bei uns in München: "Boah, du hast eine Ausbildungsstelle bei BMW ergattern können. Bei BMW arbeiten ... klasse! Toll!"
Ich denke aber, dass jeder die Chance dazu hat, heutzutage so einen Arbeitgeber zu bilden. Und wenn er nicht BMW heißt, dann heißt er halt irgendwie Schreinerei Schmitz oder wie auch immer die Firma am Ende heißt. Aber jeder hat seine eigene Chance, dieses Unternehmen einfach mitzugestalten, wenn er es zulässt, wenn er das auch möchte und sich ein Arbeitsumfeld schafft, das für ihn das Bestmögliche schlussendlich rausholt.
Weil mal Hand aufs Herz: Wer tut denn schon gerne jeden Tag immer wieder dieselben repetitiven Arbeiten? Ich denke da immer wieder ganz gerne an so Bilder zurück zu Hochzeiten in Detroit, als die Leute dort standen und Stanzplatten in Hand genommen haben, die in die Pressmaschine reingelegt haben, mit dem Fuß auf den Knopf gedrückt haben und dann die nächste Platte … und das tagein, tagaus. Ob das lebenserfüllend sein kann, ich weiß es nicht.
Florian Kappert:
Das heißt - ich habe da ein kleines Schlussplädoyer rausgehört - das, was du sagst, ist eigentlich: "Prozesse hin oder her, Software hin oder her, der Mensch steht doch im Zentrum der Digitalisierung und das ist etwas, was wir fördern sollten."
Ergo ist es auch in den Gesprächen und in solchen Projekten am allerwichtigsten, dass wir die vorhandene Expertise und die Innovationslust nutzen sollten und fördern sollten, um solche Projekte und solche Digitalisierungs- und Modernisierungs- und Verschlankungs- oder Skalierbarkeitsmaßnahmen einfach zu stärken und Unternehmen dabei zu helfen skalierbarer zu werden und sich wieder auf ihr Wachstum konzentrieren zu können.
Ich glaube, das hast du super gut zusammengefasst, dass der Mensch die Hauptressource in diesen Projekten ist und - du hast es gesagt - viele Mitarbeiter haben da ein Stück weit natürlich auch Angst um ihren Job. Ich glaube an der Stelle, dass das oftmals natürlich absolut unbegründet ist, weil tatsächlich ist es ja so, dass es in den Unternehmen, die sehr stark wachsen, einfach absolut an Fachkräften mangelt.
Da ist es die Aufgabe der Unternehmensführung, diese Leute in den neuen Prozessen auch entsprechend unterzubringen und da auch der Innovationsangst ein bisschen entgegenzuwirken, weil das ist am Ende auch schädlich für die Kultur. Denn am Ende ist die Kultur das, wie die Mitarbeiter ihre Werte und ihren Alltag leben, und die sollte meiner Meinung nach nicht durch Angst und Passivität geprägt sein.
Chris, wir sind schon am Ende unserer Zeit. Das war ein super spannendes Thema, wir könnten uns wahrscheinlich noch unendlich lang darüber unterhalten, das sollten wir auch noch.
Christopher Stützel:
Das machen wir jetzt im Anschluss auch noch, haha.
Florian Kappert:
Das machen wir im Anschluss einfach weiter. Wir sollten auf jeden Fall in den nächsten Wochen eine kleine Folgeepisode planen.
Ich sage an der Stelle wirklich herzlichen Dank für deinen Einblick auch aus deinem Alltag im Gespräch mit unseren Kunden und den vielen Unternehmen da draußen und ja ... danke, dass du dabei warst!
Christopher Stützel:
Ich sage vielen Dank, Florian, das hat mir sehr, sehr viel Spaß gemacht heute, meinen allerersten richtigen Podcast hier mit dir gemeinsam aufnehmen zu dürfen.
Ich freue mich, da natürlich auch weiterhin unsere Kunden und Interessenten begleiten zu dürfen, unternehmerisch zu handeln und zu denken, und unternehmerisches Denken bedeutet ja unternehmerisch handeln und nicht unterlassen.
Florian Kappert:
Haha.
Christopher Stützel:
Und von daher freue ich mich dann natürlich auch, wenn wir nochmal in eine zweite Runde einsteigen.
Florian Kappert:
Absolut. Vielen Dank für deine Zeit!
Christopher Stützel:
Danke dir und bis bald!
Diese Inhalte wurden maschinell erstellt und von unseren Redakteuren auf Lesbarkeit optimiert. Für eine genaue Wiedergabe der Inhalte hören Sie sich bitte das Original im Audio an.
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