Der Podcast wurde aus terminlichen Gründen bereits im Dezember 2020 aufgezeichnet.

 

Wie haben sich die Anforderungen an die Rolle des Credit Managers verändert und welche Rolle spielt die Digitalisierung dabei? Darüber wollen wir heute mit unserem Gast Karste Thiele sprechen, der seit über 20 Jahren als Credit Manager arbeitet und sich auch darüber hinaus dem Wissenstransfer zu diesem Thema verschrieben hat.

 

Transkript zur Podcast-Episode

Florian Kappert:

Hallo und herzlich willkommen zu unserer neuen Episode des Risk-Different-Podcast, den Podcast für Finanzverantwortliche, Buchhalter, Credit Manager und allen, die sich für das Thema Effizienzsteigerung im Finanzbereich interessieren.

Mein Name ist Florian Kappert und ich begrüße unseren Gast Karsten Thiele. Hallo Karsten!

Karsten Thiele:

Hallo Flo, ich grüße dich auch.

Florian Kappert:

Freut mich, dass du heute da bist.

Wir sind ja persönlich noch gar nicht so lange miteinander im Kontakt, aber wir haben uns durchaus im Netzwerk schon das ein oder andere Mal gesehen.

Ich weiß, dass wir auch die ein oder andere Überschneidung haben, weil viele aus unserem Team natürlich des Öfteren mit dir in Verbindung getreten sind. Und so ist die Idee aufgekommen, dass wir mal miteinander sprechen, weil wir dich als Experten im Credit Management kennengelernt haben und so wahrnehmen.

Was sagst du, wenn du das hörst? 

Karsten Thiele:

Credit Management ist ja so umfassend und das finde ich ja gerade auch das Spannende am Credit Management. Ich bin in einem Teil des Credit Managements mit Sicherheit Experte, aber ich bin nicht für das Credit Management an sich Experte.

Florian Kappert:

Was ist denn dein Hintergrund? Also wo kommt denn dein Know-how her?

Karsten Thiele:

Also mein Know-how kommt letztendlich daher, dass ich irgendwann mal BWL studiert habe, vor langer langer Zeit, und mich dann irgendwann auf die Schwerpunkte Steuern, Rechnungswesen und Wirtschaftsprüfung konzentriert habe.

Dann habe ich angefangen, bei einer Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu arbeiten, und dann durfte ich aufgrund eines Bonn-Berlin-Beschlusses von Bonn nach Berlin ziehen mit meiner damaligen Frau.

Da mein alter Arbeitgeber in Koblenz gewesen ist, habe ich einen neuen Arbeitgeber gefunden in Berlin. Das war dann die Firma Bär & Ollenroth, ein Großhandel für Haus- und Industriebedarf.

Und da bin ich mittlerweile seit fast 23 Jahren beschäftigt. Angestellt als Leiter der Debitorenbuchhaltung habe ich den Weg gemacht von der reinen Buchhaltung zur Debitorenbuchhaltung hin zum Credit Management.

Das war eine sehr spannende Entwicklung und ich weiß daher so ein bisschen was, aber ich weiß auch unwahrscheinlich vieles nicht. Also ich weiß zum Beispiel nicht so richtig, wie ich Export steuern soll. 

Ich habe eine Bekannte, die in ihrem Unternehmen weltweit Bücher liefern. Wenn sie mir zum Beispiel erzählt, wie die Gepflogenheiten in Indien sind, da muss ich im Sommer immer aufpassen, dass mir die Fliegen nicht in meinem Mund fliegen, weil ich den Mund nicht zu kriege. Indien ist eben was ganz anderes als Deutschland oder Österreich.

Florian Kappert:

Ja.

Karsten Thiele:

Da habe ich auch keine Ahnung von und da bin ich immer ganz still, aber wahnsinnig interessiert, wie die das machen. 

Das ist vielleicht auch eher so eine Auszeichnung von mir, wo ich sage: Ich habe auch nach 23 Jahren Credit Management nie mein Interesse und meine Neugier verloren: Wie machen es eigentlich andere? Was kann ich davon mitnehmen und lernen?

Florian Kappert:

Ja, ich glaube, das ist ein ganz wichtiger Punkt. 

Gerade in Zeiten wie dieses Jahr, es war ja für uns alle am Anfang des Jahres nicht abzusehen, was dieses Jahr alles passiert (2020, Anm. d. Red.). Für einen Credit Manager war es natürlich ein besonders spannendes Jahr, weil das Thema Risiko in den letzten zehn Jahren wahrscheinlich selten so akut war wie dieses Jahr, oder?

Karsten Thiele:

Also ich muss dir sagen, Flo, für einen Credit Manager haben wir eine irre spannende und geile Zeit.

Florian Kappert:

Ja, sehe ich auch so. 

Karsten Thiele:

Alle Systeme, die wir gefahren haben, wurden einmal umgestellt und umgekehrt. Du weißt ja, dass ich mit dem Rudolf Müller schon lange und auch eng zusammenarbeite. Wir haben uns auch darüber unterhalten, dass es die normalen Frühwarnsysteme, die wir im Credit Management haben, so nicht mehr gibt. Die können wir so nicht mehr umsetzen. 

Wir müssen auf andere Sachen viel mehr Gewicht legen. Worauf lege ich jetzt zum Beispiel mehr Wert? Wie erkenne ich kleinste Veränderungen in der Zahlungsweise von Kunden? Wie bekomme ich das raus und zwar maschinell, ohne irgendwie jeden Kunden einzeln anzugucken? Wie kann ich ein neues Frühwarnsystem aufbauen und zwar innerhalb kurzer Zeit? 

Das war für mich zum Beispiel unwahrscheinlich spannend. 

 

Kernaufgabe Credit Management: Umsatz gestalten und möglich machen


Florian Kappert:

Ich glaube, das war natürlich zu Beginn des Jahres ein riesen Thema, bei dem sich alle Beteiligten, wie Auskunfteien, Kreditversicherer, Inkassounternehmen und die Unternehmen selbst, die diese Daten benötigen und diese Prozesse abbilden müssen, bei dem man sich gefragt hat: "Ja Moment, was machen wir denn jetzt? Wir haben uns irgendwie so ein Sicherungssystem überlegt, jetzt funktioniert davon nur die Hälfte, weil plötzlich so etwas Großes passiert und im Grunde die wesentlichen Sicherungssysteme einknicken, weil ich zum Beispiel zu Beginn einer Kundenbeziehung eine Auskunft kaufe, die auf Daten beruht, die in dem Moment ja ganz offensichtlich nicht mehr aussagekräftig waren."

Das ist natürlich eine Herausforderung, mit der so auch keiner gerechnet hat. Das sehen wir so und da sind auch viele Kunden auf uns zugekommen und haben gefragt: "Was können wir denn machen, um aus den Daten schnell und maschinell etwas herauslesen zu können, und wie aussagekräftig ist denn das?"

Das ist genau das, was du vorhin angesprochen hattest.

Da liegt natürlich schon sehr viel Erkenntnis in den eigenen Daten, aber wir sehen auch, dass es gar nicht so einfach ist. Es ist wirklich gar nicht so trivial, maschinell aussagekräftige Informationen zu gewinnen, aus denen eine Risikoentscheidung abgeleitet werden kann. 

Wie würdest du das bewerten?

Karsten Thiele:

Ja, aber die haben ja keine andere Chance. Die müssen es schaffen, weil der wesentliche Unterschied 

zwischen uns Credit Managern und zum Beispiel einer Auskunftei ist, dass die Auskunftei dann schreibt: "Die Entwicklung bleibt abzuwarten."

Florian Kappert:

Hahaha.

Karsten Thiele:

Das kann ich bei uns oder egal in welchem Unternehmen mit einem Vertrieb nicht sagen. Ich kann nicht zu einem Vertriebler sagen: "Die Entwicklung bleibt abzuwarten." Ich kann mir nicht die Arme verschränken und sagen: "Warten wir mal ab, was passiert."

Wir sind als Credit Manager aufgefordert worden, dass wir den Umsatz mitgestalten müssen. Wir müssen Umsatz ermöglichen. 

Die einzige Einschränkung ist wieder: "Wie können wir diesen Umsatz gestalten, ohne unser Risiko zu erhöhen bzw. wie können wir unser Risiko besser einschätzen?"

Dafür habe ich meiner Meinung nach in der heutigen Zeit nur eine einzige Kenngröße und das ist die aktuelle Zahlungsweise. Es gibt keine andere zur Zeit. 

Florian Kappert:

Zur Zeit, ja. 

Vielleicht wird man aus den Daten andere Korrelate herausfinden, aus denen gegebenenfalls die zukünftige, sich noch einstellende Zahlungsweise herausgelesen werden kann.

Aber das ist vermutlich etwas, so sehen wir es schon auch, was man auf jeden Fall zu Rate ziehen sollte. So kann ich auch im Innenverhältnis zwischen mir und meinem Kunden die Zahlungsweise berücksichtigen und auf Basis dessen eine Entscheidung treffen. 

Da stellt sich natürlich für den Zuhörer sofort die Frage: "Naja, was mache ich, wenn ich noch gar keine Informationen habe, wenn der Kunde noch gar nicht Kunde ist und ich schlicht und ergreifend keine Informationen habe? Dann bin ich ja auf externe Informationen angewiesen. Was habe ich denn da für Möglichkeiten?"

Karsten Thiele:

Gut, aber da haben wir ja sämtliche Möglichkeiten der Kreditabsicherung. 

Florian Kappert:

Also eine Vorkasse-Zahlung beispielsweise?

Karsten Thiele:

Eine Vorkasse, eine Kreditversicherung, Factoring und Einkaufsfinanzierung sind ganz groß im Kommen, wir haben Warenkreditversicherer … wir haben ja Möglichkeiten.

Hier stellt sich die wesentliche Frage: Welches Risiko kann ich eingehen ohne Abschätzung und welches Risiko kann ich nur eingehen mit Abschätzung? 

Wir haben uns in diesem Jahr alle auf eine weitere Frage konzentriert: "In welchen Branchen bin ich denn tätig?" Es gibt Branchen, die merken überhaupt keine Corona-Krise und das sind einige. Dafür gibt es andere Branchen, die merken das sehr, sehr intensiv.

Aber wenn ich das erstmal auseinanderklamüsert habe, stelle ich doch einfach mal fest: Ja, das Risiko hat sich in bestimmten Branchen erhöht, aber in anderen nicht.

Ich muss mir einfach nur anschauen: Wie hoch sind meine Risiken und können diese von der Geschäftsleitung und auch von mir getragen werden?

Florian Kappert:

Ja. Im Risiko liegt ja auch eine Chance.

Am Ende ist es natürlich auch die Aufgabe des Credit Managers, so sehen wir das, die Risiken zu gestalten und transparent zu machen, um mit dem Vertrieb zusammen Entscheidungen zu treffen und zu sagen: "Das ist vielleicht ein Risiko, das mein Wettbewerb so nicht eingehen würde. Wir sehen das Ganze anders und wenn wir dieses Risiko eingehen möchten, dann entsteht dadurch natürlich unter Umständen ein Vorteil für uns."

Karsten Thiele:

Ja, richtig.

Florian Kappert:

Risiko bedeutet halt auch Chance. Das Verhältnis für sich zu finden, ist sicherlich das schwierigste daran.

Karsten Thiele:

Ja.

Ich bin da auch kein Experte und ich gucke mir das auch nur absolut vom Spielfeldrand an. Was ich mitbekommen habe, und ich weiß nicht, ob ich alles und alles gut mitbekommen habe, ist der Fall Hermes. Es gab einen ziemlichen Aufschrei bei den Warenkreditversicherern. 

Die Warenkreditversicherer sollen die Preise erhöht haben. Es gab einige Meldungen gerade über den Warenkreditversicherer Hermes, und was ich mitbekommen habe, ist, dass sich einige Kunden sehr über den Warenkreditversicherer Hermes geärgert haben.

Und auch das, was ich am Spielfeldrand so mitbekommen habe, ist: Die anderen Versicherer freuen sich jetzt so ein bisschen, weil sie können jetzt in Märkte vorstoßen, in denen vorher Hermes gewesen ist. 

Wenn das alles so stimmt, dann ist es ja auch genauso für uns als Credit Manager eine Möglichkeit zu sagen: "Okay, wie schätzen wir bestimmte Märkte ein? Lohnt sich das Risiko dort oder lohnt sich das Risiko dort nicht?"

Und damit habe ich ganz eindeutig für den Vertrieb eine Möglichkeit gefunden, zusätzlichen Umsatz zu generieren.

Das Thema ist hier auch wieder: Wie kann ich denn so ein Risiko steuern? Ich kann ein Risiko beispielsweise über Zahlungsmodalitäten oder über Sicherheiten steuern.

 

Wettbewerbsvorteil durch Teamwork: Credit Management und Vertrieb

Florian Kappert:

Ja. In das Thema Vertrieb würde ich später gerne noch einmal reingehen. 

Gerade das, was du jetzt sagst, finde ich super spannend. Als Unternehmen habe ich unterschiedliche Sicherungsmöglichkeiten, um meinen gewährten Kredit abzusichern. 

Wie schätzt du das denn ein, die unterschiedlichen Angebote, die es da gibt? 

Also von der Gewährung unterschiedlicher Zahlungsmodalitäten über eine Einkaufsfinanzierung oder ein Factoring oder eine Kreditversicherung. 

Das sind unterschiedliche Maßnahmen, die getroffen werden können. Wie flexibel müssen denn oder sollten denn Unternehmen in der Zukunft sein, um an der Stelle die richtigen Werkzeuge für die richtigen Risiken an die Hand zu nehmen? 

So wie wir das sehen, wird in der "Old Economy" gerne der "Pauschalhammer" genutzt: "Wir machen Kreditversicherung." Und dann wird die Kreditversicherung entsprechend für alle Forderungen angesetzt und das muss halten, sage ich jetzt einfach mal provokativ. 

Was wir im Vertrieb selber mit unseren Kunden merken, ist, dass es durchaus eine Nachfrage gibt an einer flexibleren Lösung. Die Unternehmen halten hier auch Ausschau, welche Werkzeuge am besten geeignet sind, um ihre spezifischen Risiken am besten zu bedienen. 

Wie nimmst du das wahr?

Karsten Thiele:

Das ist eine relativ einfache Frage von dir gewesen, Flo, auf die es definitiv so einfach keine Antwort gibt.

Florian Kappert:

Hahaha.

Karsten Thiele:

Eine meiner ersten Fragen an jede Person, die darüber zu entscheiden hat, ist: "Wie viel Risiko bist du denn bereit zu tragen? Auf was möchtest du dich denn einlassen? Möchtest du lieber gut schlafen oder gut essen?"

Ich muss mir komplette Branchen angucken, ich muss Deckungsbeiträge anschauen, ich muss mir Margen anschauen, ich muss mir die Gewinnspannen anschauen, ich muss mir die Umsatzrendite anschauen, und daraus kann ich dann einen Vorschlag machen, wie man etwas machen könnte.

Für mich ganz persönlich ist das Thema Eigenverantwortung im Credit Management einer der höchsten Werte, die ein Credit Manager haben kann. Ich habe keine Lust, Risiko pauschal an irgendjemand anderes abzugeben, zum Beispiel an einen Warenkreditversicherer.

Florian Kappert:

Okay, weil das zu teuer ist?

Karsten Thiele:

Nein. Ich gebe dir ein Beispiel.

Florian Kappert:

Ja.

Karsten Thiele:

Wenn ich zu dir sage: "Du fährst einen Porsche, einen schönen Porsche."

Florian Kappert:

Kann ich mir gut vorstellen.

Karsten Thiele:

Kannst du dir gut vorstellen, haha.

Florian Kappert:

Ist leider noch nicht so, hahaha.

Karsten Thiele:

Und wenn ich mir jetzt vorstelle, dass ich zwischen München und Nürnberg zu dir sage: "Du kannst so schnell fahren, wie du willst mit deinem Porsche. Ich übernehme alle Strafen für dich." 

Was machst du? Du fährst nicht 130. Du gibst Vollgas, weil warum auch nicht? Ich zahle ja alle Strafen für dich. 

Und so ist es eben beispielsweise auch mit der Warenkreditversicherung. Man gibt das Risiko einfach ab an jemand anderes und der Vertrieb denkt sich: "Okay, bei meiner Marge, die ich habe und bei dem Verlustrisiko, das ich habe, da kann ich ja so gut wie überhaupt gar kein Verlust machen." 

Das nur als Beispiel.

Florian Kappert:

Ja.

Karsten Thiele:

Also geht der Vertrieb Risiken ein, die er normalerweise überhaupt nicht eingehen sollte. 

Florian Kappert:

Weil er nichts dabei verdient, weil zum Beispiel das Margengeschäft auch gar nicht vorhanden wäre an der Stelle oder weil das Risiko zu groß ist. 

Karsten Thiele:

Auch da sind wir uns beide einig. Bei einem Warenkreditversicherer steht nicht das rote Kreuz davor. 

Florian Kappert:

Hahaha.

Karsten Thiele:

Die wollen Geld machen. In den letzten 12 Jahren sind die Margen für die Warenkreditversicherer immer geringer geworden.

Was machen denn jetzt die Warenkreditversicherer, wenn jetzt wirklich die Insolvenzzahlen steigen? Und wohin steigen sie?

Die werden die Margen wieder erhöhen. Und so wie ich es kenne, gibt es immer noch dieses Bonus- und Malus-System bei Warenkreditversicherern. Wo entwickelt sich denn die Versicherungsprämie hin, wenn ich Jahr für Jahr ein Malus bekomme?

Ich denke mir, wenn ich bewusst mit dem Vertrieb über Risiken spreche und über die Chancen spreche, bei Kunden, die gut bezahlen, dann habe ich immer einen Fuß in der Tür, um zusammen mit dem Vertrieb mit diesen Kunden Umsätze zu generieren.

Ich möchte dir ein Beispiel geben. Erfahrungsgemäß gibt es Kunden, die müssen bei einem Händler bzw. bei einem Lieferanten kaufen, weil sie beispielsweise bei anderen keine Ware mehr bekommen.

Da ist es ausgesprochen einfach für den Vertrieb, weil die Umsätze quasi vom Himmel fallen. 

Für uns Credit Manager ist das natürlich schon ziemlich schwer. 

Florian Kappert:

Absolut.

Karsten Thiele:

Das ist auch zeitaufwendig. Das heißt, ich habe eine Asymmetrie in der zeitlichen Betrachtung. Ich habe viel mit dem Kunden zu tun und der Vertrieb hat wenig mit dem Kunden zu tun. 

Das führt natürlich nur dazu, dass ich mich mit den Kunden nicht beschäftigen möchte. Also könnte es ja meine Aufgabe werden zu sagen: "Lieber Vertrieb, bei diesem Kunden kümmerst du dich um das Geld." Und so könnte es schnell passieren, dass der Vertrieb da sagt: "Nein, das ist mir zu aufwendig."

Und dann könnte man mit dem Vertrieb zusammen sagen: "Hey, wir machen das mal anders. Lass uns doch einfach die guten Kunden auf dem Markt finden, bei denen du kein Problem hast mit dem Kunden und ich kein Problem habe mit dem Kunden. Weil wenn du dich nicht um das Geld kümmern musst, dann kannst du dich komplett auf den Verkaufsprozess konzentrieren."

Ich bin immer ein großer Freund davon zu sagen: "Lass doch einfach schlecht zahlende Kunden den Wettbewerb beliefern, weil dann habe ich wenigstens das Problem nicht am Hals."


Vertrieb und Credit Management im Team - Risiken runter, Umsatz raus
Credit Management und Vertrieb - zusammen Risiken bewertbar machen


Florian Kappert:

Das ist natürlich in vielen Branchen gar nicht so einfach. Viele Unternehmen kämpfen für die Vertriebsabschlüsse und sind vielleicht gar nicht so in der komfortablen Situation, sich das auch rauszunehmen. 

Nichtsdestotrotz ist es am Ende trotzdem wahr, weil mit einem Kunden, der am Ende meine Rechnungen nicht begleicht, werde ich halt nichts verdienen. Und wenn das Risiko zu groß ist, dann gefährde ich am Ende meine ganze Marge. 

Witzigerweise haben viele Unternehmen, mit denen wir auch reden, gar nicht auf dem Schirm, wie lange es dauert, Zahlungsausfälle über Neugeschäft zu kompensieren. Gerade wenn ich in einem Geschäft mit niedriger Marge unterwegs bin, wo ich vielleicht ein halbes Prozent oder ein Prozent Gewinnmarge habe, tut das wirklich weh, wenn mir eine Forderung ausfällt. Davon wird es vermutlich nächstes Jahr (2021, Anm. d. Red.) in vielen Branchen sehr viele Fälle geben, wenn wir es mit mehr Forderungsausfällen durch Insolvenzen zu tun bekommen.

Also ich sehe das Thema noch gar nicht vom Tisch, egal ob das Unternehmen in einer komfortablen Situation ist und sich die Kunden auswählen kann oder in der Situation ist, eigentlich hart darum kämpfen zu müssen, jeden Kunden zu bekommen. Dann ist es umso wichtiger, sich das Thema anzusehen, oder?

Karsten Thiele:

Ich glaube, in unserem Markt haben die meisten Kunden, die meisten Lieferanten und die meisten Vertriebler immer ein Problem, Kunden zu bekommen. Ich glaube, es gibt ganz wenige Märkte, wo es diesen Prozess um den Kunden nicht gibt.

Florian Kappert:

Ja.

Karsten Thiele:

Und trotzdem muss ich mir einfach anschauen: Welcher Kunde ist sowohl für mich als auch für den Vertrieb interessant? Das ist die eine Sichtweise. 

Und die andere Sichtweise ist: Wie kann ich einen Kunden, der für einen der beiden beteiligten Parteien nicht so interessanten ist, interessant machen? 

Ich kann mir zum Beispiel für diesen einen Kunden Sicherheiten besorgen. Da sind wir ja vorhin auch stehen geblieben. Ich habe also Kunden, die ich überhaupt nicht absichern muss, weil sie sehr gut bezahlen, und Kunden, die nicht so gut bezahlen oder nicht bezahlen können oder nicht bezahlen wollen. Für die müssten wir eine Absicherung suchen. Die ist dann eben sehr mannigfaltig. 

Was aber an der Stelle das Sinnvollste ist, das hängt mir einfach sehr, sehr stark vom Markt ab.

 

Der Risiko-Schlüssel: Flexibilität und Transparenz bei der Absicherung des Umsatzes


Florian Kappert:

Da sind wir wieder beim Thema Flexibilität, finde ich, weil es eben keine Standardlösung gibt. Das klingt auch so, als wüssten viele Unternehmen noch gar nicht so genau, wie sie sich jetzt heute, also im Jahr 2020 oder auch im Jahr  2021, verhalten müssen, weil die Situation für viele neu ist. 

Da muss man eine gewisse Flexibilität in den Prozess bekommen, um mit den Absicherungssystemen auch entsprechende Risiken individuell eingehen zu können und zu sagen: "Ja Moment, bei dem Kunden möchte ich per Vorkasse arbeiten. Bei dem Kunden möchte ich ein gewisses Zahlungsziel gewähren, aber nur bis zu einer Höhe X. Bei diesem Kunden möchte ich Kreditversicherung haben. Bei diesem Kunden möchte ich eine zusätzliche Absicherung haben, das wickeln wir über einen Factoring-Dienstleister ab."

Diese Flexibilität in den Prozess zu bekommen, ist der Schlüssel. Das Problem ist natürlich, wenn ich diese ganzen Themen aufreiße als Unternehmen, dann habe ich plötzlich einen riesigen Prozess an der Backe. 

Wenn wir mit Kunden reden und sagen: "Warum machst ihr denn nicht Kreditversicherung mit zwei unterschiedlichen Kreditversicherern, plus Factoring, plus ein eigenes internes Credit Management? Vielleicht macht ihr euch mal Gedanken zum Thema Internal Credit Scoring und ihr berechnet noch aus euren eigenen Zahlungserfahrungen eure eigenen Scores."

Dann schlagen die die Hände überm Kopf zusammen und sagen: "Viel zu aufwendig, dafür haben wir gar nicht die Möglichkeiten und die Kapazität. Das wäre schon toll, wenn das alles da wäre." 

Aber am Ende fehlt es da vielleicht sogar am Know-how, zumindest fehlt es an den Ressourcen. Weil die Finanzorganisation als solche steht natürlich heute schon auch unter einem Kostendruck, der von oben kommt über die Gesellschafter oder die Aktionäre.

Da kommt das Thema Effizienzsteigerung halt ein bisschen von der Seite und sagt: "Naja, ihr müsst was machen, aber eigentlich sollt ihr auch effizienter arbeiten als vorher." 

Das beißt sich doch auch so ein bisschen, oder?

Karsten Thiele:

Naja, hier stellt sich auch wieder die Frage: Was wollen die Stakeholder?

Florian Kappert:

Ja. Da sind wir wieder bei gut schlafen oder gut essen.

Karsten Thiele:

Gut schlafen oder gut essen, genau. 

Wenn ich jetzt sage: "Ich möchte ein ganz schlankes Credit Management haben. Ich wälze mein Credit Management auf einen Warenkreditversicherer um." Dann ist das eine ganz klare, bewusste Entscheidung.

Florian Kappert:

Ja. 

Karsten Thiele:

Ich frage mich dann nur, Flo: Was passiert eigentlich, wenn ich einem Warenkreditversicherer mein Credit Management gebe und der Warenkreditversicherer einen Großteil der Kunden nicht mehr versichern möchte?

Florian Kappert:

Ja, dann brauche ich trotzdem einen zweiten Prozess. 

Karsten Thiele:

Dann brauche ich mindestens einen Zweit- oder sogar einen Drittprozess. 

Florian Kappert:

Ja. 

Karsten Thiele:

Das könnte schwierig sein, weil es gibt immer wieder Krisen. Ich habe mittlerweile drei Krisen miterlebt. Da war die Krise zum Anfang der 0er Jahre, die Dotcom-Krise, dann hatten wir die Finanzkrise 2007 und wir haben jetzt die Corona-Krise 2020 und 2021. 

Ein Warenkreditversicherer will natürlich Geld verdienen und zieht seine Konsequenzen daraus.

Wenn ich mein Credit Management externalisieren möchte, dann muss ich das auch mit allem Weh und Mühsal akzeptieren, was der Warenkreditversicherer macht. 

Das entspricht nicht meinem Wert der eigenen Verantwortung. Ich als Credit Manager beurteile ein Risiko, ich nehme mir gerne die Anregungen eines Warenkreditversicherers, aber ich treffe die Entscheidung und das ist für mich entscheidend. Ich treffe die Entscheidung und niemand anderes.

Florian Kappert:

Jetzt haben wir, Karsten, ziemlich ausführlich zu der einen Seite der Medaille gesprochen und sind immer wieder mal auf den Vertrieb zu sprechen gekommen. Ich würde das Thema Vertrieb nochmal ganz kurz beleuchten, auch wenn uns da wahrscheinlich die Zeit gar nicht ausreicht. 

Ich denke, wir werden uns da auf jeden Fall nochmal zusammen tun, weil da noch so ein großes Thema vor uns liegt. Aber der Vertrieb spielt einfach so eine wahnsinnig wichtige Rolle in dem ganzen Thema. Es geht um unseren Umsatz, und Umsatz ist natürlich für jedes Unternehmen auf der ganzen Welt, egal wie groß oder wie klein, besonders wichtig. 

Meistens kommt der Umsatz irgendwie durch den Vertrieb. Da ist das Thema Know-how natürlich wichtig. Wie viel Know-how muss denn der Vertrieb aufbauen, um zusammen mit der Buchhaltung oder dem Credit Management an einem Strang zu ziehen? Gibt es da Aufholbedarf oder was kann der Vertrieb tun, dass ihm da einfach Synergien entstehen und nicht dieses klassische Schubladendenken entsteht? 

"Die Buchhaltung will immer nur, dass ich mich an die Standardprozesse halte. Ich soll aber bitte nicht anrufen." Und auf der anderen Seite sagt die Buchhaltung: "Der Vertrieb hat wieder irgendwas verkauft und wir sollen das jetzt einfach akzeptieren." 

Da entsteht dieser Gegenpol, der natürlich - überspitzt formuliert - gar nicht immer so der Fall ist. Aber um diesen Gegenpol aufzulösen, braucht man natürlich irgendeine Synergie für beide Parteien.

Wie findet man die am besten in der Praxis?

Karsten Thiele:

Indem du es einfach ansprichst.

Für mich sind das Credit Management auf der einen, wie auch der Vertrieb auf der anderen Seite zwei Teile eines Unternehmens. Wie kann ich denn nun diese beiden Teile wieder zusammenfügen? Weil sie sind ein Unternehmen und dafür gibt es ja verschiedene Optionen. Zum Beispiel kann ich relativ einfach fragen: Was hat denn das Unternehmen für ein Ziel und wie steuere ich diese Ziele?

Florian Kappert:

Das ist die zentrale Frage, mit der sich die Unternehmen zunächst mal beschäftigen müssen: Möchte ich Wachstum um jeden Preis, also vielleicht maximale Lagerdrehung oder maximale Abverkäufe, weil ich mir damit einen gewissen Marktanteil erhoffe? Oder möchte ich meinen Gewinn sichern oder möchte ich meinen Gewinn ausbauen? Was ist das, was ich möchte?

Das ist eine sehr zentrale Frage, die sich alle miteinander stellen müssen, weil die Konsequenzen könnten völlig unterschiedlich sein.

Karsten Thiele:

Genau. Und jetzt müssen wir uns einfach nur überlegen, Flo: Wie kann ich denn Mechanismen schaffen, um beide Interessen unter einen Hut zu kriegen?

Florian Kappert:

Ja.

Karsten Thiele:

Dafür kann ich mir beispielsweise den Kreditprozess anschauen. Wie kann ich den Vertrieb mit unterstützen, dass er möglichst viel Umsatz macht?

Also ich kann zum Beispiel sagen: Ich schließe mehrere Sicherungsmechanismen ab, also Warenkreditversicherung, Bürgschaften und Einkaufsfinanzierung. Oder ich kann mir anschauen: Okay, kurze Zahlungsziele, ich kann mit kurzem Zahlungsziel unwahrscheinlich viel mehr Umsatz machen. Wenn ich das Zahlungsziel auf ein Drittel reduziere, kann ich den dreifachen Umsatz machen, natürlich sehr pauschal gesprochen.

Florian Kappert:

Ja.

Karsten Thiele:

Ich muss mir aber dann das Unternehmen anschauen. Wie sind deren Kreditprozesse gesteuert?

Wie kann ich diese Kreditprozesse einhalten, aber auch gestalten? Das ist für mich viel wichtiger. 

Gestalten, damit ich als Credit Manager den Vertrieb mit einbinden kann. Das muss ich aber auch transparent machen zum Vertrieb, damit der Vertrieb genau weiß, an welchen Hebeln er arbeiten muss. Das heißt als Beispiel: Wenn ein Kunde ein längeres Zahlungsziel braucht, verliert der Vertrieb Umsatz, wenn das Limit, wenn die Bonität gleich bleibt. 

Wenn der Kunde ein längeres Zahlungsziel braucht, muss der Vertrieb wissen, dass wir zum Beispiel eine Sicherheit brauchen, und schon weiß der Vertrieb ziemlich genau, was er zu tun hat.

Florian Kappert:

Ja, richtig. 

Karsten Thiele:

Aber es herrscht auch gerade bei uns, als Credit Manager, so ein bisschen Herrschaftswissen. Wir wissen, wie die Prozesse laufen - aber weiß es dann auch der Vertrieb?

Florian Kappert:

Das wollte ich gerade sagen, weil am Ende schreit es ja nach einem zentralen Regelwerk. Regel klingt vielleicht zu strikt, aber ein Kodex, an den sich beide Parteien halten können, wäre sinnvoll. 

Ich denke da zum Beispiel an die Mindestanforderungen im Credit Management vom BvCM, bei dem sich beide Parteien intensiv mit einigen Fragen befassen müssen: "Was wollen wir denn beide? Worauf können wir uns denn mindestens committen und wie wollen wir uns denn wann verhalten? Welche Konsequenzen hat das denn unter Umständen auch?"

Das Ganze sollte am besten irgendwo zentral ablegbar sein, damit sich beide Parteien immer auskennen, auf welches Ziel hingearbeitet werden soll, also zum Beispiel kurze Zahlungsziele, und auch wissen, was das für das Unternehmen bedeutet.

Weil am Ende ist die Kommunikation zwischen beiden entscheidend. Wenn kommuniziert wird und das auch viele Leute tun, dann wird es eben auch schnell unübersichtlich.

Das heißt, wir brauchen irgendwie ein ganzes, zentrales und einsehbares Regelwerk, sage ich jetzt mal, damit alle wissen, wo sie dran sind. 

Wir brauchen im Idealfall auch eine zentrale Kommunikations-Schaltstelle, damit diese Kommunikation zwischen vielen Credit Managern und in der Regel viel mehr Vertrieblern oder unter Umständen auch mit Leuten aus dem Customer Service effizient stattfindet. 

Das ist am Ende auch ein technologisches Problem.

Karsten Thiele:

Genau.

Du brauchst die Kommunikation und du brauchst die Transparenz und du musst wissen, ein System ist ja nur eine Regel. Du brauchst auch bewusste Regelverstöße.

Florian Kappert:

Ja.

Karsten Thiele:

Und du brauchst aber auch zu ahnende Regelverstöße, also erlaubte und unerlaubte Regelverstöße.  

Es gibt ja eine Studie zur Zusammenarbeit zwischen Credit Management und Vertrieb vom BvCM, ich glaube aus 2012, und die Hauptkritik an der Studie war: Die meisten Unternehmen, die bei der Umfrage waren, haben eine Kreditrichtlinie, aber die Kreditrichtlinie wird nicht eingehalten und es gibt auch keine Ahndung.

Das war ein Problem und ich sage immer wieder: Ich muss mir vor allem die Prozesse anschauen, sie kommunizieren. Also ich muss erstmal Ziele definieren, muss die Prozesse transparent gestalten und ich muss sie für Credit Management und Vertrieb so gestalten, dass ich sie beeinflussen kann. Dabei muss ich natürlich auch wissen, wie ich sie beeinflussen kann.

Florian Kappert:

Ja, weil Unternehmen keine Standardprozesse für alle Prozesse im Unternehmen haben. 

Es gibt unterschiedliche Arten von Forderungen. Es gibt unterschiedliche Vertriebskanäle. Vielleicht gibt es auch unterschiedliche Märkte. Du hattest Indien erwähnt. Es gibt unterschiedliche Gepflogenheiten. Da brauche ich, unter Umständen oder meiner Meinung nach mit Sicherheit, einen anderen Prozess und andere Regeln. Das Ganze eben auch mit anderen Ahndungsvorschriften.

Das macht es dann schon auch zu einem technologischen Problem, das für alle Beteiligten so abzubilden, dass sich am Ende auch alle auskennen. 

Wenn wir von Technologie sprechen, sprechen wir am Ende auch von Software und Software ist im blödesten Fall schwierig zu bedienen und im besten Fall selbsterklärend. Bei einer Kreditentscheidung ist das natürlich gar nicht so einfach, eine Software im Unternehmen einzuführen, die womöglich der Vertrieb bedienen möchte und auch versteht, weil sie einfach gestaltet ist. 

Verstehst du, was ich meine?

Karsten Thiele:

Ja. 

Für mich ist ein Kriterium eines erfolgreichen Credit Managements, wenn die Abteilung aus fünf Leuten besteht, dass diese fünf Leute, diese fünf Credit Manager wie Vertriebler denken und die 50 Vertriebler oder 100 Vertriebler auch wie Credit Manager denken.

Florian Kappert:

Ja.

Karsten Thiele:

Wenn es eine Software gibt, die so einfach und selbsterklärend ist, dass beide sie bedienen können, also sowohl der Credit Manager als auch der Vertriebler und auch eine enorme Transparenz in diesem System herrscht, dann kannst du sowohl die eine Gruppe, wie auch die andere Gruppe einfach mitnehmen.

Egal, in welchem Prozess ich bin, ob das nun als Credit Manager oder als Privatperson oder sonst was ist ... wenn ein Prozess transparent ist und ich ihn verstehen kann, dann kann ich ihn auch akzeptieren.

Florian Kappert:

Ja, sogar noch mehr. Ich kann ihn sogar optimieren!

Karsten Thiele:

Ja, natürlich. Ich kann ihn sogar gestalten. 

Wenn ich - da spreche ich jetzt eher wieder als Credit Manager - augenscheinlich zwei Kunden habe, die für den Vertrieb exakt genauso aussehen, dem einen gebe ich das eine Limit, dem anderen das andere Limit, und der Vertrieb weiß nicht warum, dann schafft das Frust. 

Florian Kappert:

Richtig. 

Karsten Thiele:

Das ist nicht sinnvoll für einen gemeinsamen Prozess zwischen Credit Management und Vertrieb.

Florian Kappert:

Das ist fast ein schönes Schlusswort.

Karsten Thiele:

Genau das habe ich mir gerade auch gedacht. 

Florian Kappert:

Hahaha.

Das Thema Vertrauen ist, glaube ich, hier am wichtigsten. Beide Parteien müssen sich vertrauen können. Wenn die Entscheidungen am Ende nicht transparent sind und nicht nachvollziehbar, dann leidet darunter das Vertrauen und dann entstehen zwei Parteien. Das führt am Ende immer dazu, dass es ein Lagerdenken gibt und das ist bei einer Kreditentscheidung, die zusammen getroffen werden muss, auf jeden Fall kontraproduktiv.

Ich glaube, wir sind schon ein ganz kleines bisschen über der Zeit.

Karsten Thiele:

Ich würde gerne noch eine letzte Sache dazu sagen. 

Für mich ist es entscheidend, dass Vertrieb und Credit Management ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Florian Kappert:

Ja. Und dieses Ziel muss vom Unternehmen definiert werden. Das muss transparent sein: "An was arbeiten wir? Wollen wir Umsatz um jeden Preis? Wollen wir Lagerdrehung, koste es, was es wolle? Oder wollen wir vielleicht unseren Gewinn sichern und unser Wachstum schützen?"  

Karsten Thiele:

Unsere Liquidität sichern?

Florian Kappert:

Richtig. Das muss definiert sein und dann können beide an einem Strang ziehen.

Herzlichen Dank, Karsten, das war super!

Wir haben noch super viel zu erzählen. Ich glaube, wir werden uns an derselben Stelle nochmal zusammenfinden in den nächsten Monaten.

Danke für deine Zeit und ich wünsche dir jetzt alles Gute.

Ich denke, es kommen spannende Zeiten im Credit Management auf uns alle zu und wir sind guter Dinge bezüglich allem, was da kommt. 

Karsten Thiele:

Ich danke dir, Flo.

Florian Kappert:

Danke auch.

Karsten Thiele:

Bis dann, tschüss!



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