Aus der Idee, für KMUs eine einfach zu implementierende Lösung für automatisiertes Mahnwesen zu entwickeln, ist in den letzten 2 Jahren eine Credit-Management-Plattform für Enterprise-Kunden gewachsen. Wie es dazu kam? Was sie anfangs nicht gesehen haben? Welches Problem Bilendo löst und warum AI kein "Allheilmittel" ist, darüber spricht Flo unser CEO heute mit seinem Mitgründer Markus, dem CFO von Bilendo.

 

Transkript zur Podcast-Episode


Florian Kappert:

Hallo und herzlich willkommen zur neuen Episode des Risk Different Podcast - dem Podcast für Finanzverantwortliche, Buchhalter, Credit Manager und allen, die sich für das Thema Effizienzsteigerung im Finanzbereich interessieren. Mein Name ist Florian Kappert. 


Markus Haggenmiller:

Mein Name ist Markus Haggenmiller. 


Florian Kappert:

Hallo Markus. Wir sprechen heute über das Hauptthema unseres Podcasts, nämlich über genau das, was wir gerade gesagt haben: das Thema Effizienzsteigerung ... und wir sehen uns den Finanzbereich an.

War ja mal ein krasses Jahr, könnte man sagen, Markus, oder?

Du bist ja genauso Geschäftsführer und Gründer wie auch ich bei Bilendo und wir haben beide ziemlich viel mit Kunden zu tun. Wenn du zurückschaust, was bewegt die Kunden? 

Wir konnten ja noch nicht so richtig absehen, zu Jahresanfang, was sich so alles auftut und das Thema Kreditrisiko hat mal richtig Fahrt aufgenommen, oder?   


Markus Haggenmiller:

Du, Florian, da kann ich dir nur zustimmen. Kreditrisiken, glaube ich, sind im Jahr 2020 massiv gewachsen, aber ganz spannend ist, weil du gerade fragst: "Wie haben das die Kunden wahrgenommen?" 

Da gibt es meiner Meinung nach, ich merke das ja im Gespräch mit den Kunden oder potenziellen Kunden, ganz klar zwei völlig unterschiedliche Welten.

Die einen sind leider Gottes, natürlich aufgrund der Krise, gezwungen, Kosten und dementsprechend auch Ressourcen einzusparen. Natürlich müssen sie auch versuchen, Kapital freizusetzen, um überhaupt arbeiten zu können. Sie müssen also wirklich die Kostenschraube insgesamt nach unten drehen.

Auf der anderen Seite profitieren ja auch einige davon und die darf man auch nicht ganz außer Acht lassen. Das ist natürlich dann die Kehrseite der Medaille. Das sind die Unternehmen, bei denen ganz klar der Wachstumskurs dasteht. 

Im Bereich im Credit Management gutes Personal - vor allem in einer gewissen Geschwindigkeit - zu bekommen, ist durchaus schwierig. Dementsprechend besteht natürlich auch der Bedarf an modernen Lösungen, gerade was das Wachstumsthema angeht, um skalierbar zu sein und wirklich auch den Anforderungen heute, sowie auch in Zukunft, gerecht werden zu können. 

Dahingehend sind es zwei völlig verschiedene Welten, die ich fast schon tagtäglich erlebe. Aber das macht es nur noch spannender.


Florian Kappert:

Ja, das ist irgendwie auch eine gegenläufige Bewegung, denn auch ganze Branchen wachsen zusammen, es gibt in vielen Branchen große Konsolidierungsbewegungen und es kommt der Wettbewerb aus dem Ausland hinzu.

Grundsätzlich kann man sagen: In den letzten Jahren sind die Transaktionen gestiegen, also es wird irgendwie mehr und kleinteiligeres Geschäft gemacht. Es sind neue Absatzkanäle dazu gekommen, also ist mehr zu tun, und auf der anderen Seite soll das Stück Mehrarbeit durch weniger Leute gestemmt werden. 

Das ist natürlich der große Grund oder einer der großen Gründe, warum sich der Finanzbereich mit dem Thema Effizienzsteigerung befassen muss, weil, so ist zumindest mein Eindruck, schlicht und ergreifend die Skalierbarkeit so ein bisschen fehlt, oder?


Markus Haggenmiller:

Ja, absolut. Egal wie man es wendet und dreht, am Ende entsteht Margendruck. Entweder, weil man ihn von außen bekommt, oder weil man die Marge schlicht und ergreifend weiter optimieren möchte, auch gerade in so einer Phase. Ich glaube, an der Stelle ist jedes Unternehmen gezwungen, sich zu modernisieren, sich für die Zukunft zu wappnen und hier auf professionelle und gute Prozesse umzustellen. 

Was hinzukommt, ist der Druck auf die Prozesslandschaft, weil - wie du schon gesagt hast - kleinteiligeres Geschäft in höherer Anzahl gemacht wird. Dem Ganzen geschuldet - ja natürlich auch der Pandemie - kommt hinzu, dass die Zahlungsmoralität bei den einzelnen Unternehmen immer schwieriger wird. 

Das bedeutet, die Zahlungen kommen später rein. Das bedeutet natürlich auch, dass die damit verbundenen Themen besser besprochen werden müssen und es interne Klärungen zu offenen Posten gibt. Damit wird die gesamte Prozesslandschaft auf die Probe stellt, egal ob ein Margendruck besteht oder nicht, ob man wächst und skaliert oder ob man vielleicht auch gezwungen ist, Kosten einzusparen. 

Diese Prozesslandschaft ist einfach in den Fokus geraten und das ist insofern spannend zu sehen und zu erleben, wie sich die Unternehmen da gerade anpassen und auch weiterentwickeln wollen und müssen. 


Florian Kappert:

Deshalb finde ich das auch total spannend, wenn man sich die Situation dieses Jahr anschaut, vor allem in Bezug auf die üblichen Sicherungssysteme, die es gibt, um Kreditrisiken abzusichern.

Unternehmen, die vielleicht letztes Jahr noch eine Kreditversicherung eingekauft haben oder in einen neuen Factoring-Prozess investiert haben oder im großen Stil vor Auftragsanbahnung Auskünfte gekauft haben, stehen jetzt ein Stück weit vor einem großen Fragezeichen. 

Gerade zu Anfangszeiten des Jahres 2020 war das Fragezeichen wohl besonders groß, weil das ganze System nicht mehr so gut funktioniert hat.  Die Auskünfte waren zum einen nicht mehr aktuell genug und das Vertrauen in diese Systeme hat logischerweise auch gefehlt. Die Kreditversicherer haben ein Stück weit vielleicht den ein oder anderen Kunden, so wie wir es mitbekommen, erstmal gar nicht mehr angenommen oder die Limite gekürzt.

So sind die monetären Sicherungssysteme, zur Absicherung von Kreditausfällen, gar nicht mehr so gut anwendbar. Jetzt mussten sich die Unternehmen hauptsächlich orientieren, wie sie eine solche Effizienzsteigerung überhaupt ermöglichen können. 

Du hattest schon gesagt: "Prozessoptimierung ist ein Mittel." Wo wird denn da meistens angesetzt deiner Meinung nach?


Markus Haggenmiller:

Absolut. Also was wir erfahren haben, gerade in den Kundengesprächen, ist das, was du gerade angesprochen hast. 

Ein ganz klarer Fall ist das Thema Kreditversicherung. Desto niedriger die Marge wird, desto wichtiger wird die Absicherung von Ausfällen. Dementsprechend ist Kreditversicherung definitiv ein valides Instrument, das auch gerne genutzt wurde und auch nach wie vor genutzt wird.

Das Problem ist nur, so wie wir es erfahren haben, dass die Policen vom Preis her nach oben gegangen sind. Auf der anderen Seite wurden genau die Risiken, die man ja eigentlich selber als Unternehmer sieht oder vielleicht auch sozusagen die schwarzen Schafe, die man in seinem Portfolio an Debitoren hat, schlicht und ergreifend raus gekürzt. 

Das heißt auf der einen Seite höhere Kosten für eine Police, auf der anderen Seite werden natürlich die Risiken, die man selber vielleicht auch schon gesehen hat, nicht mehr gedeckt, was natürlich ein wahnsinniges Problem ist. 

Was daraus für mich persönlich aus meiner Erfahrung mit den Kunden in diesem Jahr resultiert, ist ein ganz klarer Shift und zwar weg von einer Absicherung in Form einer Kreditversicherung, hin zu mehr Bewusstsein und mehr Management im Bereich Risiko der einzelnen Forderungen und Debitoren.

Was jetzt aber wiederum, um auch wieder den Schritt ganz weit zurück zum Anfang des Gesprächs zu gehen, spannend ist zu sagen: "Okay, ich möchte mich mehr auf die Risiken fokussieren." Das Geschäft wird aber kleinteiliger, das heißt, es wird eine höhere Anzahl, das Volumen wird immer größer, nicht nur an Transaktionen, sondern auch an einzelnen Debitoren. 

Das bedeutet die Challenge, die durch 2020, durch die Pandemie und durch die Krise, in der wir gerade stecken, glaube ich, extrem beschleunigt wurde, ist, dass man genau diesen Anforderungen und Herausforderungen gerecht wird. 

Das der Shift weg von einer Absicherung hin zu einer Optimierung, zu einer Professionalisierung des Risikomanagements hingeht und dabei natürlich auch nicht vernachlässigt werden darf, dass die Anzahl der Transaktionen steigt, dass die Anzahl der Risiken noch schwieriger zu klassifizieren ist und einzuordnen ist und dementsprechend natürlich der Shift dahingeht zu sagen: "Ist okay, wir müssen mit der aktuellen Situation umgehen. Das bedeutet, wir brauchen Transparenz im Bereich Risiko, um Geschäfte gar nicht mehr eingehen zu müssen, die wahrscheinlich später mal zu einem Ausfall führen."

Und das war durchaus spannend.


Florian Kappert:

Transparenz ist da ein gutes Stichwort. Inwieweit lassen sich denn die externen Anbieter in die Karten gucken, wie sie Risiken bewerten?


Markus Haggenmiller:

Flo, das wäre vielleicht eine Frage an dich.


Florian Kappert:

Hahaha.


Markus Haggenmiller:

Das, was ich an der Stelle ganz klar signalisiert bekomme, ist: Alle versuchen irgendwo auch auf externe Informationen zurückzugreifen. 

Was wahrscheinlich wesentlich relevanter ist, ist die jeweilige Beziehung zwischen einem Lieferanten und einem Einkäufer. Das bedeutet, die jeweilige Verbindung zwischen den beiden ist eigentlich wesentlich aussagekräftiger als externe Daten, die vielleicht eine allgemeine Bonität und eine Zahlungsbereitschaft oder auch die Liquidität von einem Unternehmen darstellen.

Das bedeutet, hier müssen wir genauer reinschauen: "Wie wichtig ist dieser Lieferant für mich? Wie bin ich in meiner eigenen Zahlungsbereitschaft gegenüber einem anderen, auch in so einer Phase wie 2020?" 

Ich glaube aus diesen Informationen zu lernen, ist wesentlich relevanter und wichtiger geworden, aber da spiele ich den Ball gern zurück. Da bist doch du unser Experte. Wie siehst du denn den Bereich?


Florian Kappert:

Es ist, finde ich, total paradox. Es gibt so viele Versicherungssysteme da draußen, du hast Kreditversicherung angesprochen, Factoring wäre ein anderes Beispiel, und doch, obwohl das so generalistische Instrumente sind, ist es immer notwendig, dass ich einen Fallback-Prozess habe, um die Debitoren, die mir ein externer Partner mal aus dem Prozess rausstreicht, überhaupt bedienen zu können. Weil ansonsten gehe ich ein riesiges Risiko ein, wenn ich plötzlich Debitoren in meinem Prozess habe, die ich nicht auffangen kann. 

Und das Ganze auch noch technologisch so hinzubekommen, dass man mit diesen Debitoren oder sogar mit allen Debitoren die eigenen Daten analysiert und daraus eine Art, ich nenne es mal vorsichtig, Bonität berechnet oder eine Zahlungserfahrungs-Kennzahl heranzieht, um daraus Entscheidungen abzuleiten, ist für die meisten Unternehmen auch technisch eine echte Herausforderung, weil das Know-how, was die Finanzbuchhaltung betrifft, natürlich ganz klar in der Debitorenbuchhaltung sitzt.

Aber nicht jedes Unternehmen hat eine Debitorenbuchhaltung um ein Credit Management erweitert und die Personen dort sind sich oft auch gar nicht bewusst, dass sie eigentlich die ideale Nutzergruppe wären, um Credit Management zu betreiben. Das ist eben gar nicht so einfach. 

Zu Credit Management gehören ja mehrere Parteien. Die wichtigsten beiden Parteien sind mit Sicherheit der Vertrieb im Unternehmen, die etwas verkaufen, und der Credit Manager selber, der irgendwie das Risiko bewerten soll.  

Und oft sind der Credit Manager und der Debitorenbuchhalter, zumindest was die Abteilung betrifft, sehr nah beieinander, unter Umständen sogar dieselbe Person. Und jetzt sollen die in Zukunft auch noch auf Basis der eigenen Daten eine Zahlungserfahrung auswerten. Das macht es natürlich schwierig. Das ist auch ein Thema der Eigenverantwortung und vielleicht sogar der persönlichen Haftung oder der Angst der Leute, die die Entscheidungen treffen.

Jetzt sollen die Leute sich nicht mehr auf externe Informationen verlassen, die ein Stück weit ja auch persönlich "enthaftend" gelten. Wenn ich jetzt Credit Manager in einem großen Handelsunternehmen wäre und ich möchte einen Auftrag, über sagen wir mal 500.000 €, genehmigen und mir gibt eine Kreditversicherung das Limit, dann kann ich das ja geben.

Aber jetzt hat mir die Kreditversicherung vielleicht aktuell in der Pandemie das Kreditlimit zusammengestrichen. 500.000 € ist jetzt schlicht und ergreifend nicht mehr beantwortbar. Oder ich möchte auf die Information nicht mehr trauen. Die Auskunft, die ich mir gekauft habe, ist vielleicht auch nicht aktuell genug, weil ich sage: "Ah ja gut, das sind drei Monate alte Zahlen, damit kann ich jetzt nichts anfangen." Und jetzt bin ich gezwungen in meine eigenen Zahlungserfahrungen zu gucken, dann muss ich auf eigenes Risiko entscheiden: "Machen wir das oder machen wir das nicht?"

Und das ist einfach eine große Herausforderung, vor der die Branche, glaube ich, bisher noch nie stand, und da sehe ich einfach technologisch eine große Chance für Anbieter da draußen, diese Lücke zu schließen, um diese Flexibilität und eben diese Transparenz in den Prozess zu bringen, damit die entscheidenden Personen, also hier der Credit Manager, der die Risikoentscheidung trifft, sich auch trauen, diese Entscheidung zu treffen. 

 

Markus Haggenmiller:

Absolut, Florian. Also was vielleicht da von meiner Seite, glaube ich, ganz gut passt, ist: Es gibt Credit Manager, die diese Entscheidungen treffen müssen, die vielleicht gar nicht mehr so viel Vertrauen in externe Bonitäten stecken. 

Jetzt steht man natürlich vor der Herausforderung einer Datenflut und dieser Datenflut muss man Herr werden. Ich glaube, das ist genau der spannende Moment, in dem durchaus auch diese, ja mittlerweile kein Buzzword mehr, sondern einfach eine Tatsache, mit der man heutzutage wirklich gut arbeiten kann, künstliche Intelligenz nutzen kann.

An der Stelle ist künstliche Intelligenz meiner Meinung nach auch durchaus ein Instrument, mit dem man Mehrwert schaffen kann.

 

Florian Kappert:

Ja.

 

Markus Haggenmiller:

Weil man einfach in vielen großen Unternehmen auf eine gigantische Datenbasis zurückgreifen kann.

Und das ist meistens der Bottleneck, wo man sagt: "Okay, künstliche Intelligenz, ja natürlich, macht Sinn, ist ein greifbares, gutes Instrument ergänzend zu einer Person, die Entscheidungen treffen soll, um wirklich eine breite Masse an Informationen sauber aufarbeiten zu können."

Aber man braucht hier immer eine saubere Datenbasis und ich glaube, an der Stelle wird es extrem spannend, wenn man sagt: "Ja, wir gehen auf dieses Thema dezidiert ein, indem wir es schaffen, Zahlungserfahrungen, auch historische Zahlungserfahrungen, intelligent auszuwerten."

Und ich glaube, das ist der Moment, in dem man einem Credit Manager oder einem Debitorenbuchhalter oder jemanden, der über Kreditlimite entscheidet, ein Instrument an die Hand geben kann, auf das er durchaus vertrauen kann, weil es schlicht und ergreifend die echten eigenen Daten sinnvoll widerspiegelt und damit vielleicht ein Parameter für eine Entscheidungsgrundlage bietet. 

 

Florian Kappert:

Ich glaube, das ist das Wichtige, was du gerade gesagt hast: Mensch und Maschine müssen hier Hand in Hand gehen.

 

Markus Haggenmiller:

Absolut.

 

Florian Kappert:

Dieses Märchen, dass der Roboter in Zukunft die Entscheidungen trifft, ist sicherlich in Grenzfällen absolut valide, wenn es um ganz einfache Themen geht. Aber da muss man auch ehrlich sein. Diese Prozesse sind größtenteils schon automatisiert. 

Also wenn wir heute in eine Debitorenbuchhaltung schauen, dann werden bereits sehr viele Aufgaben von einer Maschine gemacht. Da müssen wir gar nicht von künstlicher Intelligenz reden.

Es ist einfach Software, die in den letzten Jahren oder im letzten Jahrzehnt dazu beigetragen hat, dass nicht mehr so viel manuell gearbeitet werden muss und man einfach auch wirklich stupide Arbeiten von einer Maschine erledigen lassen kann. Das hat an der Stelle noch gar nichts mit künstlicher Intelligenz zu tun. 

Wenn wir von künstlicher Intelligenz sprechen, dann sprechen wir im Bereich Credit-Scoring immer von einem Scoring-Modell, das es wirklich schafft statistisch signifikant einen Score zu berechnen auf Basis der Daten, die das Unternehmen über sich selbst hat. 

Und das ist eigentlich der wahre Schatz. Jetzt gibt es da das nächste große Thema, wenn es um künstliche Intelligenz geht: Wir benötigen immer wahnsinnig viele Daten. Das ist bei vielen Technologien richtig, im Bereich Credit-Scoring ist es nur zum Teil richtig. Wir benötigen gar nicht mal so viele Daten, also es ist schon möglich mit wenigen Datenpunkten eine einigermaßen valide Vorhersage zu treffen.

Nichtsdestotrotz, und das ist das Allerwichtigste, was an der Stelle immer vergessen wird, wenn es um das Thema künstliche Intelligenz geht, und das ist das Thema Vertrauen.

Wenn die Kunden bzw. die Nutzer dieser Intelligenz nicht vertrauen, dann werden sie diese nicht einsetzen, um auf Basis dessen Entscheidungen zu treffen. Wer traut einer Maschine, die einen 500.000 € Auftrag ablehnt, den man selber gerne eingehen würde, weil man den Kunden kennt, die Kundenbeziehung kennt und ein wahnsinnig gutes Bauchgefühl hat? Dann wird es schwierig. 

Wer trifft dann die Entscheidung gegen die künstliche Intelligenz? Sie sagt mir: "Auf keinen Fall machen oder doch."  Und dafür ist die Branche bei weitem noch nicht bereit. 

Genau an der Stelle benötigt ein Debitorenbuchhalter oder Credit Manager alle Informationen auf seinem Bildschirm, um eine möglichst effiziente Entscheidung zu treffen. Natürlich braucht es auch eine Unternehmensethik, die ihn nicht dafür bestraft, wenn er versucht, Entscheidungen einzugehen, um Umsatz zu generieren.

Am Ende geht es im Credit Management darum, zusammen mit dem Vertrieb Umsätze zu generieren und sie nicht abzulehnen. Und da spielt die Technik eher die Rolle des Assistenten als des übermächtigen Entscheiders. 

Weißt du, was ich meine?


Markus Haggenmiller:

Ja voll, absolut. Der Punkt an der Stelle ist ja auch ein ganz wichtiger, den du gerade angesprochen hast: Vertrauen gewinnen. 

Ich glaube, Vertrauen gewinnen, an dieser Stelle wie so oft, kann man ja nur über eine gewisse Historie, in der man begleitet und beweist, dass man potenziell einen soliden Parameter beisteuern kann. Das bedeutet, sozusagen einen Score zur Verfügung zu stellen, der aber auch für eine gewisse Zeit, um sich dieses Vertrauen erst einmal zu verdienen, auch parallel laufen kann oder vielleicht sogar laufen sollte. 

Mit dieser Tatsache, könnte man sagen: "Naja, es gibt ja einmal einen Score aus deiner eigenen historischen Zahlungserfahrung mit deinen Kunden, der wirklich auf dein Unternehmen spezifisch zugespitzt wird." Diesen Score kannst du entweder mit einfließen lassen in eine Scorecard oder du kannst ihn auch einfach mal parallel laufen lassen und kannst sagen: "Okay, was für Entscheidungen hätte ich hier getroffen? Was für Entscheidungen hätte mir vielleicht mein Bauchgefühl, meine externen Informationen, die ich mir eingekauft habe, oder eben andere historische Daten, die ich mit heranziehe, vorgeschlagen? Zu welchem Ergebnis hätten sie geführt?" 

Über einen gewissen Zeitraum hinweg sollte sich dadurch ein Vertrauen einstellen oder eben auch nicht. Und ich glaube, diese Zeit ist durchaus ein wichtiger Parameter, den man zur Verfügung stellen muss, um hier mit so einem Score noch zukünftig gerne arbeiten zu können und arbeiten zu wollen.


Florian Kappert:

Es ist am Ende auch eine Frage, finde ich: Was möchte denn das Unternehmen? Also wir haben eingangs gesagt: Die Unternehmen haben vielleicht auch einen ziemlich hohen Kostendruck, einen ziemlich hohen Margendruck oder sie möchten expandieren und sind auf Wachstumskurs. In allen Fällen muss sich das Unternehmen überlegen: "Was ist denn eigentlich unser Ziel?"

Wenn es um eine Effizienzsteigerung geht, natürlich, dann geht's immer um das Thema Kosten und auch um Kostenvorteile. Aber am Ende: "Was möchte ich denn? Möchte ich Umsatz um jeden Preis? Möchte ich mehr Lagerdrehungen? Möchte ich einen kürzeren DSO? Möchte ich meine Liquidität erhöhen? Um was geht es mir eigentlich?" 

Auf Basis dieser Zielvorgaben dann ein Konzept zu entwickeln und das im Unternehmen auch umsetzen zu können und die Prozesse in Richtung dieses Ziel zu bewegen, das ist, glaube ich, der Trick an der Sache. Und da mussten sich viele Unternehmen dieses Jahr das erste Mal seit Langem wieder wirklich damit befassen und sagen: "Ja Moment, welche Risiken wollen wir denn eingehen?" 

Weil da plötzlich Zahlungsausfälle aufgetaucht sind, die in den letzten 10 oder 15 Jahren einfach gar nicht aufgetaucht sind. 

Ich denke beispielsweise an die Immobilienbranche. Da gibt es plötzlich gewerbliche Forderungsausfälle, was es gefühlt noch nie gegeben hat, also natürlich in Extremsituationen schon, aber was jetzt einfach gang und gäbe ist, weil es im gewerblichen Umfeld an allen Ecken und Enden plötzlich reinregnet und die eigenen Debitoren die Mieten oder Nebenkosten oder was auch immer kürzen oder schlicht auch nicht bezahlen können. 

Und das sind einfach neue Gegebenheiten in der Branche, sodass sich die Unternehmen jetzt überlegen müssen: "Was wollen wir denn?" Und auf Basis dessen, was sie wollen, lassen sich dann auch Maßnahmen ableiten, die man konsequent umsetzen kann. 

Das geht aber in der Regel nicht einfach so. Man muss sich da schon tiefer greifende Gedanken machen und vor allem: Man braucht Unterstützung durch gute Software. Weil auf dem Zettel oder mit der Microsoft-Excel-Liste, und die Microsoft-Excel-Liste in allen Ehren, lässt sich der Prozess wahrscheinlich nicht richtig abbilden.


Markus Haggenmiller:

Ja, absolut. Du sagst ja auch, die Frage, die sich hier stellt, ist ja nicht nur: "Was möchte ich machen? Wie möchte ich es machen?" Sondern am Ende des Tages ist es ja auch immer eine Risikofrage.

Ich glaube, ich zitiere da dich oder du hast es auch irgendwo mal so schön aufgeschnappt: "Die Möglichkeit, das Risiko auf null runterzufahren, ist wahnsinnig einfach, wenn ich kein Geschäft mache, habe ich auch null Risiko."


Florian Kappert:

Haha, ja. 


Markus Haggenmiller:

Damit bin ich aber nicht mehr geschäftsfähig. Das bedeutet, jedes Geschäft muss natürlich irgendwo auch mit einem Risiko behaftet sein, und jetzt ist natürlich die spannende Frage, die im Jahr 2020 an Präsenz gewonnen hat: "Wie betrachte ich das Risiko, wie kann ich mir überhaupt ein Risiko-Bild machen und welches Risiko möchte ich eingehen und welches Risiko möchte ich eben nicht eingehen?"

Und diese Frage glaube ich, kann man nicht so einfach aus dem Stegreif beantworten.


Florian Kappert:

Ja.


Markus Haggenmiller:

Sondern wenn, dann braucht ihr viele Informationen, die verarbeitet werden müssen, um hier gute Entscheidungen, clevere Entscheidungen treffen zu können, um die richtigen Risiken einzugehen und eben auch die zu hohen Risiken oder die falschen Risiken zu vermeiden.

Das ist, glaube ich, der spannende Spagat, der entstanden ist.


Florian Kappert:

Absolut. Und da kommt noch ein Spagat hinzu, wenn man sich die Unternehmen anguckt, mit denen wir sprechen. Die haben das alle schon auf dem Schirm. Jetzt ändert sich an der Situation noch zusätzlich etwas: Die Kunden ändern sich ja auch. 

Jetzt muss plötzlich der Vertrieb anfangen, diese Gespräche mit dem Kunden zu führen und zu sagen: "Wie sollen wir es denn machen? Ihr seid ein Gastronomiebetrieb, ist ja irgendwie schwierig gerade. Klar ihr wollt jetzt bestellen, aber wie sollen wir denn damit umgehen? Wir haben einfach Sorge, dass ihr, obwohl ihr eine super gute Zahlungshistorie habt, aktuell bisschen Schwierigkeiten habt."

Und dann in die Kommunikation zu gehen, das ist, glaube ich, die Herausforderung für alle Beteiligten, wo einfach alle miteinander reden müssen. Das Problem an der Stelle ist: Immer wenn viele Leute miteinander reden, dann wird es plötzlich kompliziert und unübersichtlich. 

Da einen Prozess zu etablieren, auf dem diese Kommunikation stattfinden kann, ist sicherlich der Schlüssel, der dem ein oder anderen Unternehmen vielleicht zu einem Wettbewerbsvorteil hilft.

Wie du gesagt hast: "Kein Risiko bedeutet kein Geschäft, jedes Risiko bedeutet wahrscheinlich, dass man sein komplettes Geschäft riskiert."

Jetzt geht es also darum, das richtige Risiko auszuwählen und darin liegt am Ende eine riesengroße Chance für Unternehmen, und das hat sich ja in den letzten - wahrscheinlich tausenden - Jahren gezeigt: "In jeder Krise steckt auch eine Chance."


Markus Haggenmiller:

Absolut. Das wäre schon fast ein wunderschönes Schlusswort.


Florian Kappert:

Hahaha.


Markus Haggenmiller:

Jetzt muss ich aber fast noch eins obendrauf setzen, weil dieses Risiko, das wir hier gerade schon aus allen Blickwinkeln einmal beleuchtet haben, gilt es natürlich auch zu minimieren, indem man die richtigen und die guten Entscheidungen trifft. 

Und die richtigen und die guten Entscheidungen lassen sich nur treffen, wenn die richtigen Personen, die in diesem Prozess involviert sein sollten und müssten - also sowohl der Buchhalter wie auch der Credit Manager wie auch der Standortleiter oder der Vertriebler und der Mitarbeiter aus dem Service, der mit dem Debitoren in Kontakt steht und der Debitor selber - erst wenn hier sozusagen alle Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort für alle transparent zur Verfügung stehen, hat man die Basis, um gute Entscheidungen zu treffen.

Und ich glaube, an der Stelle lassen wir das doch einfach mal für heute Abend einen wunderschönes Schlusswort sein.


Florian Kappert:

Finde ich ein extrem gutes Schlusswort. Ich finde, das war rund. Ich bin immer wieder überrascht, wie schnell das doch rum geht, Markus. Ich glaube, wir haben unendlich viel Gesprächsbedarf und wir treffen uns einfach an dieser Stelle demnächst öfter wieder und werden ein bisschen tiefer in das ein oder andere Thema reingehen.

Auf jeden Fall vielen Dank, dass du dir die Zeit heute genommen hast und ja … bis zum nächsten Mal.


Markus Haggenmiller:

Vielen Dank, Florian, bis zum nächsten Mal. Servus!

 

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